出品/聯(lián)商網(wǎng)

撰文/林平、上佳

在大賣場(chǎng)主業(yè)態(tài)之外，高鑫零售創(chuàng)造的第二增長(zhǎng)曲線正在不斷蓄力。

截至目前，高鑫零售旗下倉(cāng)儲(chǔ)式付費(fèi)會(huì)員制品牌M會(huì)員商店全國(guó)已布局9家門店，其中已開出4店，均位于江蘇省。

從市場(chǎng)格局來(lái)看，山姆、Costco開市客處于第一梯隊(duì)，M會(huì)員商店處于第二梯隊(duì)。而國(guó)際玩家們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)的火爆，證明了商品力的重要作用，這背后提供高性價(jià)比且差異化的商品是關(guān)鍵。

站在巨人肩膀上創(chuàng)業(yè)，M會(huì)員商店同樣具有天生“優(yōu)勢(shì)”，那便是成為最懂中國(guó)會(huì)員消費(fèi)需求的本土?xí)䥺T店。而要做到這些，最主要的抓手是商品差異化和本土適配性。

數(shù)據(jù)顯示，自去年4月全國(guó)首店在揚(yáng)州開業(yè)以來(lái)，M會(huì)員商店會(huì)員總數(shù)已經(jīng)達(dá)到12萬(wàn)。而在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)，M會(huì)員商店也將主要立足江蘇，并持續(xù)深耕長(zhǎng)三角。

背后原因在于，江蘇是高鑫零售大本營(yíng)，擁有成熟供應(yīng)鏈體系；此外，依托自持物業(yè)條件改造，時(shí)間和周期相對(duì)縮短；友好營(yíng)商環(huán)境也在助推M會(huì)員商店加速布局。

在商品差異化方面，M會(huì)員商店自有品牌M臻品在揚(yáng)州首店的銷售占比已提升至約30％。而在首店“復(fù)制不走樣”之后，后續(xù)新店加大了本土適配性，更懂國(guó)民消費(fèi)者。比如，南京店推出了更多小規(guī)格、小包裝、低單價(jià)短保質(zhì)期商品，包裝更友好，新鮮不浪費(fèi)。

而作為市中心的會(huì)員店，M會(huì)員商店會(huì)員到店頻次高，商品新鮮度需求旺盛。數(shù)據(jù)顯示，M會(huì)員商店生鮮占比已達(dá)40％，形成了獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。

在供應(yīng)鏈方面，M會(huì)員商店正通過(guò)自有品牌、與品牌商共創(chuàng)獨(dú)家商品開發(fā)新模式實(shí)現(xiàn)“彎道超車”。比如，通過(guò)與優(yōu)質(zhì)品牌商戰(zhàn)略合作、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、共同成長(zhǎng)，能夠免除品牌商后顧之憂，從而提供真正具有質(zhì)價(jià)比的商品。

▲高鑫零售M會(huì)員商店事業(yè)部總經(jīng)理袁彬

近期，《聯(lián)商網(wǎng)》獨(dú)家專訪了高鑫零售M會(huì)員商店事業(yè)部總經(jīng)理袁彬，后者首次對(duì)外分享了M會(huì)員商店立項(xiàng)原因，并就商品力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以及會(huì)員店發(fā)展方法論等進(jìn)行了系統(tǒng)解讀和思考。

01

會(huì)員店賽道，高鑫零售同樣可以成功

高鑫零售在2022年初做出了布局會(huì)員店業(yè)態(tài)的決定，3月開始組建團(tuán)隊(duì)，核心操盤手是高鑫零售中生代創(chuàng)業(yè)元老袁彬。

在內(nèi)部，M會(huì)員商店屬于高鑫零售第5個(gè)業(yè)態(tài)探索序列，此前，高鑫零售相繼探索出大潤(rùn)發(fā)Super（中潤(rùn)發(fā)）、小潤(rùn)發(fā)、大賣場(chǎng)門店2.0等創(chuàng)新業(yè)態(tài)。

《聯(lián)商網(wǎng)》獲悉，目前M會(huì)員商店主要有三條主線部隊(duì)，采購(gòu)團(tuán)隊(duì)有100多人，大多數(shù)來(lái)自友商山姆、盒馬等。不為外界所熟知的是，M會(huì)員商店項(xiàng)目獲得了“陸戰(zhàn)之王”黃明端的親力支持。他曾在內(nèi)部直言：“行業(yè)在走下坡路，要找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)。在會(huì)員制賽道，高鑫零售同樣可以復(fù)制大賣場(chǎng)的奇跡”。

同樣，高鑫零售同樣也有著做會(huì)員店的基因。M會(huì)員商店籌備期時(shí)間較短，原因在于系統(tǒng)改造花費(fèi)的時(shí)間并不多�！拔覀�25年前便搭建了會(huì)員體系，有著會(huì)員店基因，但那時(shí)并沒(méi)有會(huì)員店的生長(zhǎng)土壤”。高鑫零售執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官林小海告訴《聯(lián)商網(wǎng)》。

而高鑫零售入局會(huì)員店，時(shí)機(jī)已經(jīng)十分成熟，操盤的重任則落到了高鑫零售內(nèi)部連續(xù)創(chuàng)業(yè)者袁彬身上。

熟悉袁彬的人都知道，他是大潤(rùn)發(fā)中生代創(chuàng)業(yè)元老，2000年入職大潤(rùn)發(fā)，歷任大潤(rùn)發(fā)店總、區(qū)總、紡織部門負(fù)責(zé)人等，操盤過(guò)飛牛網(wǎng)等新零售項(xiàng)目，并帶領(lǐng)大潤(rùn)發(fā)不斷探索社區(qū)小業(yè)態(tài)。袁彬喜歡創(chuàng)新性挑戰(zhàn)，在管理、調(diào)動(dòng)和整合集團(tuán)優(yōu)勢(shì)資源方面擁有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。高鑫零售內(nèi)部人士對(duì)他的一致性評(píng)價(jià)是，個(gè)人比較放權(quán)且十分包容，能夠調(diào)動(dòng)每個(gè)人的長(zhǎng)處。

比如，M會(huì)員商店首店開業(yè)已經(jīng)8個(gè)多月，但團(tuán)隊(duì)建設(shè)已經(jīng)進(jìn)行兩年，深度浸潤(rùn)了大潤(rùn)發(fā)“兄弟姐妹一家人”，照顧同仁、服務(wù)顧客、精益求精的企業(yè)文化。

而這些都是他成為M會(huì)員商店操盤手的主要原因。

“實(shí)際上，我們一開始從底層邏輯、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、品牌運(yùn)營(yíng)到采購(gòu)體系等都是相對(duì)獨(dú)立的。站在巨人的肩膀上創(chuàng)業(yè)，所有大潤(rùn)發(fā)的資源都可以共享，但不會(huì)被原有的體系束縛，這是我們創(chuàng)業(yè)的一個(gè)非常重要的模式�！痹蚋嬖V《聯(lián)商網(wǎng)》。

他甚至坦言，我們?cè)跁?huì)員制賽道，重新找到了創(chuàng)業(yè)激情。

圍繞目標(biāo)用戶，打造差異化商品力仍然是高鑫零售的第一戰(zhàn)略，M會(huì)員商店也不例外。M會(huì)員商店揚(yáng)州首店開業(yè)時(shí)，為了避免踩坑，采取了“復(fù)制不走樣”的打法。但隨后的常州店、南京店便開始尋找差異化路線，目標(biāo)成為更好的會(huì)員制商店。

比如，揚(yáng)州店開業(yè)至今8個(gè)多月以來(lái)，商品更新率已經(jīng)達(dá)到60％。過(guò)去幾個(gè)月，M會(huì)員商店研發(fā)了許多專屬于M會(huì)員商店的商品，諸如吐司面包等不少商品成為TOP商品。M會(huì)員商店常州店精選來(lái)自全球超30個(gè)國(guó)家的3600余款品質(zhì)商品，SKU相比揚(yáng)州首店提升約20％，而自有品牌M臻品在揚(yáng)州首店的銷售占比如今已提升到了約30％。

在袁彬看來(lái)，差異化背后的原因在于中國(guó)供應(yīng)鏈非常豐富，可替代性較強(qiáng)。不僅是M會(huì)員商店想要商品差異化，中國(guó)供應(yīng)商也在尋求商品的差異化。

值得一提的是，M會(huì)員商店雖然在二三線城市布局，但是更具備本土適應(yīng)優(yōu)勢(shì)。首先，依托高鑫零售的物業(yè)優(yōu)勢(shì)(自持占比近33％)，主要布局在市中心，更加貼近消費(fèi)者。其次，M會(huì)員商店沒(méi)有“包袱”，商品毛利與運(yùn)營(yíng)成本已經(jīng)打平�！皥F(tuán)隊(duì)第一KPI是續(xù)卡率，第二是會(huì)員數(shù)，第三才是業(yè)績(jī)，第四是利潤(rùn)�！弊詈�，對(duì)于用戶來(lái)說(shuō)，M會(huì)員商店通過(guò)商品創(chuàng)新和供應(yīng)鏈深化，也能夠提供更豐富的選擇。

在下沉市場(chǎng)深耕，并不代表M會(huì)員商店與一線城市徹底“割席”�！霸诰揞^還沒(méi)有滲入的城市，我們的機(jī)會(huì)更大一些�；谡咧С帧㈤L(zhǎng)期消費(fèi)者研究等，我們?cè)诙�城市更容易走出來(lái)，但也會(huì)從外圍包抄，慢慢嘗試，然后進(jìn)入一線城市�！痹虮硎�。

02

如何更懂中國(guó)人？

本土?xí)䥺T店，相對(duì)更懂中國(guó)人，背后原因是本土?xí)䥺T店更加熟悉國(guó)人的消費(fèi)習(xí)慣。

袁彬表示，M會(huì)員商店立足江蘇，深耕長(zhǎng)三角，使命便是聚焦這些城市的消費(fèi)者需求，在提供品質(zhì)服務(wù)同時(shí)，挖掘地方特色商品。

以南京店為例，門店精選來(lái)自全球超30個(gè)國(guó)家的3600余款商品，相比揚(yáng)州首店SKU數(shù)提升約20％，此外南京店還售賣鹽水鴨披薩、秦淮河積木、鴨血粉絲湯、活珠子等南京特色商品。

“我們對(duì)于下沉市場(chǎng)研究了幾十年，更知道消費(fèi)者需要。比如說(shuō)消費(fèi)者需要會(huì)員店，但是不一定需要大包裝。中國(guó)人喜歡吃新鮮，所以我們也會(huì)做一些包裝友好類的商品”。袁彬告訴《聯(lián)商網(wǎng)》。

比如，M會(huì)員商店會(huì)根據(jù)不同的產(chǎn)品需求做成不同的包裝，短保影響賞味期以小包裝為主，適合囤貨的包裝更大一些，從而提高生產(chǎn)效率，降低流轉(zhuǎn)成本。

以牛肉為例，區(qū)別于其它會(huì)員店的大塊頭包裝，為了適應(yīng)國(guó)人消費(fèi)者的烹飪方式和消費(fèi)方式，M會(huì)員商店進(jìn)行了包裝和規(guī)格調(diào)整，根據(jù)牛的不同部位、適合烹飪的方式，將牛肉做精細(xì)化的分割和包裝。而這些更友好的包裝能夠在保證會(huì)員價(jià)值高質(zhì)價(jià)比的同時(shí)，確保新鮮不浪費(fèi)。

此外，M會(huì)員商店打造的自有品牌M臻品，對(duì)比市場(chǎng)上商品必須做到同價(jià)質(zhì)更高，同質(zhì)價(jià)更低。

“我們是中國(guó)人開的店，經(jīng)營(yíng)決策也都是中國(guó)人，中國(guó)家庭更需要什么，總結(jié)來(lái)看，就是五個(gè)“更”：更有品——希望品質(zhì)更好；更獨(dú)特——產(chǎn)品開發(fā)有獨(dú)特的個(gè)性；更超值——性價(jià)比更高更便宜；更方便——到店到家都很方便；更放心——售后服務(wù)更放心�！痹虮硎�。

對(duì)于會(huì)員店常見(jiàn)的大包裝“吃一半扔一半”的情況，袁彬直言，中國(guó)消費(fèi)者還是很勤儉的。“我們做了二十幾年的消費(fèi)者研究，從中國(guó)人的習(xí)慣、理念、消費(fèi)情感出發(fā)去研發(fā)商品，這些東西會(huì)逐步體現(xiàn)在我們的產(chǎn)品上”。

截至目前，M會(huì)員商店已經(jīng)開出4家門店，其中蘇州常熟店先期進(jìn)行線上開業(yè)。袁彬表示，M會(huì)員商店開業(yè)門店均符合預(yù)期。以揚(yáng)州店為例，目前日銷150萬(wàn)元左右，年?duì)I收預(yù)計(jì)將達(dá)到四五個(gè)億，而M會(huì)員商店目前線上營(yíng)收占比已經(jīng)達(dá)到20％。

在揚(yáng)州首店開業(yè)時(shí)，林小海曾對(duì)外表示，三年內(nèi)不打算盈利，第一年只給團(tuán)隊(duì)定下兩個(gè)目標(biāo)，即會(huì)員數(shù)量和續(xù)卡率。近期，林小海回應(yīng)稱，“團(tuán)隊(duì)第一KPI是續(xù)卡率，第二是會(huì)員數(shù)，第三才是業(yè)績(jī)，第四是利潤(rùn)。如果只能做一件事就是續(xù)卡率�！�

在袁彬看來(lái)，M會(huì)員商店尚處于投資階段，利潤(rùn)并非是首要目標(biāo)，而毛利來(lái)自于供應(yīng)鏈的強(qiáng)大以及銷售規(guī)模的擴(kuò)大�！皢蔚暌�(guī)模達(dá)到6個(gè)億時(shí)，我們就會(huì)進(jìn)入到一個(gè)比較良性的階段�！�

如今，山姆已經(jīng)在南京、常州深耕多年，近期又正式落戶揚(yáng)州，M會(huì)員商店不得不與其“短兵相接”。袁彬認(rèn)為，山姆雖在當(dāng)?shù)叵热霝橹�，但由于提前完成了消費(fèi)者市場(chǎng)教育，M會(huì)員商店仍有競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)�！皬腗會(huì)員商店的表現(xiàn)來(lái)看，開業(yè)前的會(huì)員蓄客一直到開業(yè)初期表現(xiàn)，與山姆三年前的開業(yè)水平相似”。

值得一提的是，差異化和性價(jià)比是會(huì)員店重要制勝法寶。而憑借相關(guān)優(yōu)勢(shì)，M會(huì)員商店也計(jì)劃用三年時(shí)間的積淀，走完山姆20年的時(shí)間。

03

一切為了會(huì)員價(jià)值

如果說(shuō)大賣場(chǎng)是做“熟人”生意，那么會(huì)員店便是做“家里人”的生意。位于揚(yáng)州首店一樓的新能源汽車館，就是鮮明的例子。

作為中產(chǎn)消費(fèi)的重要組成部分，新能源汽車銷售、維修及售后有著龐大的市場(chǎng)空間。M會(huì)員商店的新能源汽車館，正是高度切合了這一消費(fèi)趨勢(shì)。

這里有八個(gè)展廳，約10余個(gè)新能源汽車品牌，包括寶馬、領(lǐng)克等。M會(huì)員商店會(huì)員購(gòu)車，一定是成交價(jià)最低。并且會(huì)員還能在成交價(jià)基礎(chǔ)上，額外獲得600-3000元不等的購(gòu)物卡加贈(zèng)；此外，M會(huì)員商店還有100多個(gè)型號(hào)的輪胎，能夠滿足絕大多數(shù)汽車的換胎需求，辦理M會(huì)員就可以在天貓養(yǎng)車享受免費(fèi)保養(yǎng)。從買車、服務(wù)、保養(yǎng)到車生活，M會(huì)員商店為會(huì)員價(jià)值構(gòu)造了一個(gè)完整的閉環(huán)。

商店街是M會(huì)員商店的特色。如南京店的商店街，有寵物、藥店、兒童游樂(lè)、各色餐飲、健身房、迪卡儂、養(yǎng)車等業(yè)態(tài)，“我們圍繞家庭的車子、孩子、毛孩子、房子，形成了覆蓋中產(chǎn)家庭完整的生態(tài)和一攬子解決方案”。袁彬表示。

實(shí)際上，在會(huì)員價(jià)值服務(wù)方面，高鑫零售已經(jīng)踐行了二十多年，袁彬解釋了三個(gè)理由：

第一、大潤(rùn)發(fā)總部在上海，有很強(qiáng)的本地性。零售業(yè)的戰(zhàn)略主要是靠供應(yīng)鏈資源實(shí)現(xiàn)，立足于長(zhǎng)三角，M會(huì)員商店對(duì)供應(yīng)鏈和消費(fèi)者研究，有很強(qiáng)的本地性；包括停車、位置、品項(xiàng)、政府交流等各方面，能更適合中國(guó)人的習(xí)慣、理念和情懷；

第二、M會(huì)員商店做經(jīng)營(yíng)決策的都是中國(guó)人，很熟悉中國(guó)家庭需要。中國(guó)很大，各地用戶的口味、習(xí)慣、理念習(xí)慣不同，這些都會(huì)浸潤(rùn)在M會(huì)員商店的經(jīng)營(yíng)中；

第三、M會(huì)員商店對(duì)生鮮更加了解。“消費(fèi)者會(huì)嘗試西式的，但不會(huì)拋棄中式的，我們要做中西合并，同樣也不要期望改變消費(fèi)者，需要一半適應(yīng)，一半引導(dǎo)”。

而經(jīng)營(yíng)的過(guò)程，也是依靠數(shù)據(jù)和會(huì)員調(diào)研驅(qū)動(dòng)不斷進(jìn)步的過(guò)程。為了更加貼近會(huì)員需求，M會(huì)員商店每月都要組織大量的會(huì)員座談會(huì)，傾聽(tīng)和甄別用戶的聲音，對(duì)于商品包裝、購(gòu)物車、停車、配送等眾多項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)化升級(jí)。

而M會(huì)員商店也一直在研究如何增加會(huì)員價(jià)值，比如“退貨更放心，90天可以退貨”、擴(kuò)充送貨上門范圍、包裝友好性等。

“最初調(diào)門很高，把部分傳統(tǒng)品牌排除在外，但運(yùn)營(yíng)下來(lái)發(fā)現(xiàn)會(huì)員還是很需要的，所以后續(xù)品項(xiàng)有所增加，同時(shí)也增加了一些地方特色的商品。而M會(huì)員商店也已經(jīng)提供老年人上門檢測(cè)聽(tīng)力服務(wù)，有些需求顧客本身自己也不知道，如助聽(tīng)器，這些我們要挖掘出來(lái)”。袁彬表示。

此外，為了更好服務(wù)會(huì)員，M會(huì)員商店已經(jīng)開始衛(wèi)星倉(cāng)的建設(shè)。“這方面也很受消費(fèi)者歡迎�！�

“堅(jiān)持”，可能是M會(huì)員商店最大的秘密。袁彬多次強(qiáng)調(diào)，“在會(huì)員價(jià)值這一塊，我們一直非常堅(jiān)持”，而M會(huì)員商店的這些努力，也使得“顧客從圖新鮮，到慢慢認(rèn)可”。

04

生鮮是彎道超車的機(jī)會(huì)

關(guān)于商品力建設(shè)，袁彬認(rèn)為“M會(huì)員商店是站在巨人的肩膀上”，采購(gòu)團(tuán)隊(duì)大多數(shù)來(lái)自山姆，同時(shí)M會(huì)員商店也有阿里系數(shù)據(jù)支持，并能結(jié)合大潤(rùn)發(fā)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行選品，從而進(jìn)行資源整合。

而對(duì)M會(huì)員商店來(lái)說(shuō)，生鮮是彎道超車的機(jī)會(huì)，也是流量的主要抓手。袁彬認(rèn)為，生鮮是基本盤，必須做好，否則門店就沒(méi)有靈魂、沒(méi)有流量、也沒(méi)有未來(lái)。

首先，不能一張菜單打天下，必須有足夠的本地化。在M會(huì)員商店，會(huì)有南京人獨(dú)有的“活珠子”，各種本地面點(diǎn)，而在其他城市都會(huì)結(jié)合當(dāng)?shù)匦枨筮M(jìn)行品項(xiàng)開發(fā)。

其次，M會(huì)員商店有非�？斓漠a(chǎn)品迭代能力。以榴蓮千層餅為例，M會(huì)員商店用最好的原料，規(guī)格上可以小一圈，定價(jià)99元也很有優(yōu)勢(shì)。另外M會(huì)員商店在部分烘焙產(chǎn)品上也做了一些告示，如果沒(méi)吃完放到冰箱里面，第二天用戶可在空氣炸鍋炸幾分鐘，或者烤箱烤幾分鐘，復(fù)熱后口感照樣很好。而類似黃油可頌、爆餡芋泥蛋糕、伯爵瑞士卷等品項(xiàng)，在M會(huì)員商店還有很多。

“每個(gè)品種在內(nèi)部有幾十次以上的配方測(cè)試，才會(huì)讓產(chǎn)品成型，到量產(chǎn)還要無(wú)數(shù)次的測(cè)試。這個(gè)行業(yè)的門檻很高，每個(gè)單品都要打磨，此外，應(yīng)對(duì)消費(fèi)者的變化，還要不斷的推出新品，我們希望每個(gè)都是爆品，不要浪費(fèi)其SKU的價(jià)值”。袁彬表示。

目前，M會(huì)員商店的生鮮占比在40％左右，這在當(dāng)下的會(huì)員賽道企業(yè)中，占比最高。

生鮮有流量，但也有產(chǎn)能瓶頸，而標(biāo)品可以把一家店的規(guī)模做得足夠大，所以標(biāo)品當(dāng)中的食品、服裝家電等，靠流量帶動(dòng)后能產(chǎn)生一些毛利。

在自有品牌方面，袁彬表示，整體3000多的SKU中，自有品牌占比約10％，主要是食品和生鮮，但可以貢獻(xiàn)35％的銷售額。巡視賣場(chǎng)，袁彬?qū)γ總�(gè)單品故事都能娓娓道來(lái)，39.9元/組的M臻品娟姍牛奶、99元/盒的貓山王榴蓮千層餅、谷飼150天肉牛的黑安格斯牛肉、79.8元/箱的尼里拉菲水牛純牛奶、19.8元30枚精選鮮雞蛋......

而商品力的背后，是供應(yīng)鏈建設(shè)，與供應(yīng)商達(dá)成真正良好的戰(zhàn)略合作關(guān)系很重要。相對(duì)于行業(yè)矛盾重重的零供矛盾，M會(huì)員商店計(jì)劃與供應(yīng)商達(dá)成“三共”“三無(wú)”關(guān)系，即共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、合作共贏、共同成長(zhǎng)；無(wú)合同扣點(diǎn)、無(wú)退貨(除非品質(zhì)問(wèn)題)、無(wú)額外費(fèi)用，即便在家電和服裝兩大門類也是如此。

正是因?yàn)闃?gòu)建了這樣的良好生態(tài)，所以M會(huì)員商店從第三家店開始，就能聯(lián)合寶潔、聯(lián)合利華、蒙牛等一線品牌做一些專屬定制款。

會(huì)員店賽道是一條驗(yàn)證成功的賽道，考驗(yàn)的是毅力。而對(duì)于M會(huì)員商店來(lái)說(shuō)，內(nèi)部上，商品力要發(fā)力，生鮮上要超越，外部上要增加會(huì)員價(jià)值，這也是其持續(xù)在做的事情。

05

會(huì)員店將迎來(lái)三足鼎立時(shí)刻

倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店模式是個(gè)舶來(lái)品，從1996年沃爾瑪山姆會(huì)員店進(jìn)駐中國(guó)開啟付費(fèi)會(huì)員制模式開始，不少企業(yè)先后試水過(guò)會(huì)員制，不過(guò)效果乏善可陳。外資企業(yè)中，目前仍施行會(huì)員制的企業(yè)以山姆、Costco開市客為主。本土企業(yè)中，盒馬、fudi等也在紛紛加碼會(huì)員店。

作為最早進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的會(huì)員店，山姆通過(guò)多年深耕和改良，早已形成本地化優(yōu)勢(shì)。開市客通過(guò)商品力和品牌效應(yīng)加持，高性價(jià)比且差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)難逢對(duì)手。

實(shí)際上，對(duì)于“初生牛犢”的M會(huì)員商店來(lái)說(shuō)，并非是會(huì)員店模式的創(chuàng)新者。在《聯(lián)商網(wǎng)》看來(lái)，M會(huì)員商店的價(jià)值在于，借助本土化優(yōu)勢(shì)，在會(huì)員模式上，可以做得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加用心，更加堅(jiān)持，做出更多的用戶價(jià)值。

M會(huì)員商店更加因地制宜和“樸實(shí)”。比如，市場(chǎng)上的榴蓮千層大多做到12層，而M會(huì)員商店通過(guò)三個(gè)月的打磨做到了21層，保障口感處于最佳狀態(tài)，從而實(shí)現(xiàn)“人有我優(yōu)”的商品體驗(yàn)。而在商品包裝上，M會(huì)員商店大包裝規(guī)格整體低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而鎖定包裝的出發(fā)點(diǎn)是從家庭結(jié)構(gòu)考慮，便于做到既超值又不浪費(fèi)。

這其中的邏輯在于，M會(huì)員商店對(duì)于商品適配性有著獨(dú)特的理解。在袁彬看來(lái)，會(huì)員店在中國(guó)市場(chǎng)還是要做出相應(yīng)改變，比如超大份量并不適合中國(guó)家庭，尤其是生鮮商品，國(guó)人飲食強(qiáng)調(diào)新鮮與變化，份量過(guò)大顯然與此理念相悖。

“我們既可以做到與傳統(tǒng)零售的差異化，也可以做到與山姆、開市客等國(guó)際品牌的差異化。真正堅(jiān)持會(huì)員店本質(zhì)邏輯的，除了山姆、開市客，M會(huì)員商店堅(jiān)持得也很徹底”。袁彬表示。

M會(huì)員商店是高鑫零售創(chuàng)造第二增長(zhǎng)曲線的關(guān)鍵布局。具體來(lái)看，會(huì)員店切割的是線上無(wú)法取代的一個(gè)空間，而消費(fèi)升級(jí)正從一二線城市滲透到三線城市，仍將有巨大的消費(fèi)升級(jí)市場(chǎng)。

波士頓咨詢(BCG)發(fā)布的報(bào)告顯示，中國(guó)擁有6700萬(wàn)的中高收入家庭。這些家庭是會(huì)員店準(zhǔn)消費(fèi)目標(biāo)。倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店仍然是一個(gè)廣闊的市場(chǎng)，而下沉市場(chǎng)的想象空間也更大。

以M會(huì)員選址的揚(yáng)州首店來(lái)看，除了基于大潤(rùn)發(fā)品牌心智和用戶基礎(chǔ)以及政府招商政策外，一個(gè)很重要的原因是當(dāng)?shù)鼐用裼兄^強(qiáng)的消費(fèi)升級(jí)意愿。而越是接地氣，在低線市場(chǎng)越能夠贏得消費(fèi)者。

而這些都是M會(huì)員商店敢于亮劍的巨大優(yōu)勢(shì)，而會(huì)員制賽道也將迎來(lái)山姆、Costco、M會(huì)員商店“三足鼎立”的時(shí)刻。

“大潤(rùn)發(fā)用了10年時(shí)間超過(guò)了外資商超，在未來(lái)，相信M會(huì)員商店也能夠超過(guò)外資品牌會(huì)員店�！痹蚍Q。