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撰文/袁則

德弘資本掌控下的大潤發(fā)，正在加快整合動作。

日前，據(jù)內(nèi)部人士透露，大潤發(fā)將裁撤華中大區(qū)，五大營運區(qū)變?yōu)樗拇髤^(qū)，即華東、華南、華北與東北，原華中區(qū)50家店分別劃歸華東、華南、華北。此次調(diào)整是為了組織整合提效并更好服務(wù)顧客，期間門店運營一切照常。此前，有傳言稱東北區(qū)也會合并，但目前看消息不實。

而有大潤發(fā)內(nèi)部人士還透露，管理上，店倉合一的門店也將無底薪計件，降薪20%。一切似乎都是在營運上擠出水分，在業(yè)務(wù)沒有突破之前，“省”，仍是當(dāng)務(wù)之急。

01

延續(xù)性的降本增效

在5月20日晚間，大潤發(fā)母公司高鑫零售發(fā)布了從阿里巴巴剝離出來后首份年度業(yè)績報告，數(shù)據(jù)顯示，2025財年(2024年4月1日至2025年3月31日)，公司收入為715.52億元，同比微降1.4%；凈利潤達3.86億元，同比扭虧為盈。

而拆解數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，在這一財年，高鑫零售毛利為172.36億元，同比下降4.0%，下降凈值7.22億；毛利率為24.1%，上年同期為24.7%，同比減少0.6%個百分點；此外，租金收入減少0.86億，其他收入及其他收益金額11.3億元，下降凈值3.32億元，三項收入進項累計下降11.4億元；而能扭虧為盈，核心是通過大幅度減少費用開支。

數(shù)據(jù)顯示，本財年，高鑫零售銷售及營銷開支152.32億元，相比上年減少29.46億元，減幅高達16.2%。其中，單優(yōu)化門店員工用人結(jié)構(gòu)和模式一項就比上年同期減少了9.81億元，負現(xiàn)金流量門店應(yīng)計的減值損失比上年同期減少了11.48億元；而行政費用為17.09億元人民幣，同比下降凈值5.42億元，同比下降了24%。

顯然，“省”成了核心詞，用行業(yè)術(shù)語叫“降本增效”。不過，在“節(jié)流”和“開源”兩個維度上，“節(jié)流”是有限的，“開源”是未來，也會有更大的挑戰(zhàn)。

而節(jié)流的操作，似乎昭示著行業(yè)之痛。

從現(xiàn)實來看，業(yè)績的分子下滑，支持人效、坪效、費效的分母必然要受到針對，這也成了絕大多數(shù)公司的必然選擇。所以我們看到當(dāng)下傳統(tǒng)零售常用的三板斧：

(1)減人。先是門店，人效向標(biāo)桿門店學(xué)習(xí)，你多少業(yè)績配多少人；然后到區(qū)域、再到總部，到財務(wù)、IT、工程等每個工種全部摟一遍，能省的省，能并的并，能兼職的兼職；總部有效率指標(biāo)，然后層層下放。以致許多公司出現(xiàn)了極其極端的情況。

(2)縮面積。哪些可以拿出去分割，招商，增加收益；或者大店變小店，再差些直接關(guān)店。

(3)減費用。員工福利少一些，原來一些員工活動減少、薪資降一降，獎金標(biāo)準調(diào)一調(diào)，然后營銷費用降一降，水電費嚴格管控。

由此，也催生出了深度精益化、極致人效、一崗多能、時段在崗控制、員工外包等等措施，許多公司往往是上有政策，下有極致。

而上面的很多現(xiàn)象，往往是綜合發(fā)生的。

誠然，因為難，大家才想去改變，但如何拿捏度，是真正擠出“水分”，然后保持一定的效率冗余，這很關(guān)鍵！否則，企業(yè)對員工省，員工對顧客冷，最后很容易走進死循環(huán)。

02

挑戰(zhàn)在大賣場轉(zhuǎn)型

對大潤發(fā)來說，過去的“一站式購齊”“標(biāo)準化的大店”模式，在新的時代效率下，店型和規(guī)模成了桎梏。

財報顯示，截至財年末，高鑫零售共有門店505家，建筑面積約1349萬平方米，店均2.67萬平方米，其中65%為租賃門店，35%為自有物業(yè)門店；而概算店均，2025年店均銷售1.42億元，同比2024年概算1.54億下降7.8%，全年考慮節(jié)假日按400天概算，日均銷售35.5萬，而這一銷售額，目前一些超市預(yù)計用3000~6000㎡的面積即可以承載，而這也意味著在兩萬多方的賣場中，大量的商品和大量的物業(yè)面積是無效的，但依然需要消耗人力和物力進行維護，而業(yè)績下滑的情況下，各方面都要省。

所以我們看到媒體發(fā)布關(guān)于大潤發(fā)的文章中，能看到很多來自基層員工對「責(zé)任制」的抱怨，PDA作業(yè)、出排面、包貨、線上送貨、應(yīng)對各種檢查等。

對企業(yè)來說，這是一場模式轉(zhuǎn)型需要必然面對的內(nèi)外挑戰(zhàn)。

就外部競爭來說，一、二線城市，購物中心甚至都已經(jīng)過剩，大潤發(fā)基本失去了聚集人流的優(yōu)勢，而連帶的問題是線外招商店鋪質(zhì)量的下降，必然也會帶來收入的下降；而在三、四線城市，大潤發(fā)應(yīng)該還有一定的聚集效應(yīng)，但隨著電商、折扣商業(yè)不斷下沉，隨著抖音、快手、小紅書等移動互聯(lián)網(wǎng)消遣方式的滲透，加上大型商業(yè)項目也在不斷下沉，門店的人流優(yōu)勢也正不斷遭遇挑戰(zhàn)。

從數(shù)據(jù)上看，高鑫零售全部505家門店中，6.4%位于一線城市、18%位于二線城市、48.9%位于三線城市、19.4%位于四線城市、7.3%位于五線城市，一、二線城市門店數(shù)占比不足25%，而可能下沉市場的分布，還能夠給高鑫零售一定的緩沖機會。

但大賣場這一業(yè)態(tài)效率未來要走向何方，對高鑫零售來說始終是個挑戰(zhàn)！因為當(dāng)前的門店結(jié)構(gòu)中，大潤發(fā)門店465家、大潤發(fā)Super門店33家、M會員商店7家，92%的大潤發(fā)賣場如何轉(zhuǎn)型，壓力重重。

顯然，“省”會有天花板，而一旦極端，員工的對顧客的冷暴力是SOP標(biāo)準無法測知的，那對企業(yè)的品牌傷害將會更為嚴重。

03

未來仍需探索

而對于未來發(fā)展方向，此次財報發(fā)布高鑫零售新任管理層對外做了明確。董事會主席華裕能表示，在零售行業(yè)競爭日益激烈的當(dāng)下，客流是高鑫零售發(fā)展的根基。高鑫零售通過打造“天天低價+社區(qū)生活中心”模式，結(jié)合商品力的提升，優(yōu)化賣場動線，提升客戶體驗。在做好精益運營同時，高鑫零售也將運用現(xiàn)代技術(shù)和數(shù)字化工具，實現(xiàn)成本、效率和服務(wù)的平衡。

這些表態(tài)，算是對未來情況的一般概括，畢竟，德弘資本“入主”大潤發(fā)也僅有一個季度而已，從操盤其他收購項目來看，德弘資本在收購項目的操盤提升，經(jīng)常以“深度投后管理+價值創(chuàng)造”為核心策略，通過深度介入企業(yè)經(jīng)營，從治理、效率、財務(wù)、生態(tài)四個維度重構(gòu)價值，最終以“上市公司并購/產(chǎn)業(yè)整合”實現(xiàn)退出，顯然，未來還有很長的路要走。

從業(yè)態(tài)上看，大潤發(fā)目前的有兩個支點：

一是大潤發(fā)Super。財報數(shù)據(jù)也顯示，商業(yè)模式基本跑通，同店銷售額同比增長5.9%，高于公司旗下其他業(yè)態(tài)的平均水平。未來也將成為高鑫零售新開店的主力業(yè)態(tài)。公開資料顯示，大潤發(fā)Super的面積在1500平方米至3000平方米之間，精選5000-8000款商品，其中超過1000款商品堅持長期低價。

二是M會員店。財報顯示，高鑫零售本財年會員收入0.36億，同比增加0.2億元，增幅125%，增長主要由于會員店擴張及會籍?dāng)?shù)增長，高鑫零售并未披露會員店的業(yè)績、續(xù)費率，但就新增四家會員店帶來的增長而言，M會員店同樣面臨系列壓力。

而這兩部分，相對于龐大的存量，目前增量拉動作用也有限，但從邏輯上，也算是創(chuàng)業(yè)尋找第二曲線，未來仍需持續(xù)迭代。

從華裕能表態(tài)的策略上看，高鑫零售確定了“低價”“商品力”“客戶體驗”“技術(shù)及數(shù)字化工具”幾個關(guān)鍵詞，但對于大潤發(fā)來說，過去這幾個詞一直有比較好的用戶心智，如何讓它們煥發(fā)新的時代活力，擁有新的門店形象載體，對大潤發(fā)新管理層來說仍然挑戰(zhàn)不小。

而對比行業(yè)里如永輝大面積關(guān)閉尾部門店，全力走品質(zhì)零售路線，如沃爾瑪凸顯山姆會員業(yè)態(tài)，大力發(fā)展配套的前置倉，對標(biāo)奧樂齊及盒馬NB開社區(qū)店，大潤發(fā)也需要結(jié)合自身資源現(xiàn)實及能力，走自己的路。

而此次大區(qū)調(diào)整，我們?nèi)钥梢砸暈榇鬂櫚l(fā)進行內(nèi)部優(yōu)化的一部分，符合德弘資本“深度投后管理”的做法，其未來在大賣場業(yè)態(tài)上的轉(zhuǎn)型，M會員店及大潤發(fā)Super上的升級，可能才是核心。接下來，大潤發(fā)的自我調(diào)改也一定會持續(xù)進行。

而后續(xù)如何變化，聯(lián)商網(wǎng)將繼續(xù)關(guān)注。