10月22日，家樂福會員商店首店開業(yè)。這本該是個喜慶的日子，但是當天家樂福卻聲稱會員商店遭遇了部分供應(yīng)商集體“撤離”，這些供應(yīng)商大量買回自己的貨品，目的是“斷供”家樂福會員店。

不得已，家樂福以“致歉信”形式公開控訴競爭對手向供應(yīng)商施壓，要求供應(yīng)商“二選一”。

戲劇性的是，到了23日晚間同樣入局會員店的盒馬表示，去年10月首家盒馬X會員店開業(yè)也遭遇了小部分供應(yīng)商“買空”商品的狀況，至今這類情況仍未斷絕，而且戰(zhàn)線不僅局限于上海。盒馬X會員店總經(jīng)理長隱表示，今年以來，在上海以外的城市，也有供應(yīng)商迫于壓力停止了與盒馬X會員店的合作。

基于此，盒馬X會員店稱將與家樂福會員店在采購層面保持密切溝通，共同努力破解目前正在面臨的“二選一”局面。

到了今天雙方更是擬將聯(lián)合向有關(guān)部門舉報，而舉報對象也不再用競對一詞來遮遮掩掩，矛頭直指沃爾瑪旗下的山姆會員店。

對于此，壹覽商業(yè)特向沃爾瑪中國求證，沃爾瑪方面表示，“山姆一向注重合法合規(guī)經(jīng)營。我們歡迎良性競爭，因為這終將對會員有益。同時我們也大力呼吁和倡導(dǎo)業(yè)界：企業(yè)應(yīng)專注自身特色的開發(fā)，不斷對商品和服務(wù)進行創(chuàng)新。這是整個行業(yè)良性健康發(fā)展的基礎(chǔ)。商品復(fù)制和同質(zhì)化競爭，真正損失的將是廣大消費者的利益�！�

沃爾瑪所稱的“合法合規(guī)經(jīng)營”是否真實，是否觸犯了“二選一”及不正當競爭，這一切要等政府相關(guān)部門來定論。我們聚焦的是沃爾瑪在回復(fù)中展現(xiàn)的一個信息，即在家樂福會員店事件中，山姆確實是做了某些動作的；第二，山姆做這些的原因是，家樂福會員店在搞商品復(fù)制和同質(zhì)化競爭。

那么問題來了，為什么家樂福會員店這次遭到了重點狙擊，而且鬧得挺大，家樂福在這件事情中冤不冤？這還得從零供雙方矛盾的相互轉(zhuǎn)化說起。

事實上，家樂福不是一直是被“二選一”的。

在零售行業(yè)中，二選一是長期存在的，其本質(zhì)是強勢的零售商逼迫弱勢品牌在兩個零售商之間站隊的行為。但在發(fā)展過程中，強勢與弱勢的角色并不是一成不變，而是時刻都有可能轉(zhuǎn)換的。用一句俗語來表示就是“店大欺客，客大欺店”。以本次事件的主角家樂福為例，在2000年-2010年前后的商超黃金十年里，以家樂福超市為主要業(yè)態(tài)的零售商也曾風(fēng)光過。

這10年里，超市大賣場因為網(wǎng)點多，成為主流的銷售渠道。在這樣的情況下品牌商需要依靠超市大賣場來鋪貨、曝光且完成銷售。那么，當時誰的銷量大、門店多，誰就是品牌商巴結(jié)的對象，誰就可以讓品牌商在它和別的渠道之間站隊，或者獲得品牌商的資源傾斜。

1995年，家樂福作為第一個外資商超進入中國，可以說是中國超市行業(yè)的啟蒙者。從1995年-2007年的12年間，家樂福中國陸續(xù)開了112家門店。到2007年，家樂福中國銷售收入近300億元，在門店數(shù)量上遠遠甩開其他外資連鎖零售商，成為中國商超行業(yè)的NO.1。

此時的家樂福是強勢一方，獲得大量的供應(yīng)商資源傾斜，且也沒少做“店大欺客（客指供應(yīng)商）”的事情。當然，這種形式的“二選一”當時在行業(yè)是一個正�，F(xiàn)象，其他大型零售商也沒少做。

但是隨著互聯(lián)網(wǎng)崛起，便利店、社區(qū)店、電商發(fā)展起來，商品的銷售渠道發(fā)生變化。品牌商不再依賴單一的銷售渠道，大賣場這種線下渠道的稀缺性就逐漸消失，這也是現(xiàn)在大賣場沒落的直接原因之一。這時，二選一在線下的聲量變小，但是并沒有消失，而是在一定程度轉(zhuǎn)移到了線上。

那么回到主題，家樂福雖然不比從前，但依舊是一個擁有300多家門店、年銷售數(shù)百億的大型零售商，對眾多品牌上來說仍是個不可缺少的渠道，怎么開個會員店就能這么輕易的被狙擊了呢？

在壹覽商業(yè)看來主要有三個方面的原因：

首先，我們看看位置。家樂福首家會員店在上海成山路1111號與山姆會員店高科西路店直線距離只有2公里。一般來講，會員制倉儲超市的服務(wù)范圍是方圓5-10公里，也就是說家樂福與山姆這兩家會員店的用戶是高度重疊的。如果真的如上述山姆回應(yīng)稱家樂福會員店在搞商品復(fù)制和同質(zhì)化競爭，也就意味著家樂福會員店的商品與山姆這家店大量重疊。而且門店開業(yè)必然會伴隨著低價促銷，那么山姆為了自身利益，狙擊家樂福會員店是必然選擇。

其次，也就是上面所說的，“店大欺客，客大欺店”。山姆會員店已經(jīng)進入中國25年，在國內(nèi)擁有近30家門店，銷售額過百億，是目前國內(nèi)會員店的頭部玩家。而剛出生的家樂福會員店則是新玩家，誰對品牌更有話語權(quán)，不言而喻。

最后，也是最重要的，付費會員制超市的核心還是供應(yīng)鏈。對于消費者來說，肯支付不便宜的會員費給山姆，是因為山姆給他提供了別的地方買不到的商品，也就是消費者為稀缺性供應(yīng)鏈買單。也就是說，誰能夠提供這種稀缺性的供應(yīng)鏈能力，誰就能在會員制超市時代獲得話語權(quán)。

對于山姆來說，為了給消費者提供這種稀缺性，山姆是與供應(yīng)商花了精力進行聯(lián)合定制或開發(fā)自有品牌的，這種稀缺性產(chǎn)品就是山姆自己獨特的供應(yīng)鏈能力，如果別的會員店照抄去了，它應(yīng)該從感情上不能接受。

值得注意的是，這件事也暴露了行業(yè)的一些新問題：

第一，這種因一家零售企業(yè)與供應(yīng)商聯(lián)合培育的產(chǎn)品，在銷售情況不錯、獲得消費者認可后，被另一家零售企業(yè)復(fù)制后又被要求撤柜的行為是否造成了不正當競爭，這是急切需要相關(guān)部門論證的問題。

第二，這件事也暴露了家樂福在供應(yīng)鏈上的薄弱。作為一家26年的零售企業(yè)，其主要供應(yīng)鏈路依舊停留在供應(yīng)商提供什么，自己就賣什么的模式。這也是導(dǎo)致這次事件的原因之一。

第三，上述的稀有供應(yīng)鏈能力，其實就是自有品牌或者自有商品，但絕不是簡單的找到某大牌的供應(yīng)商對其爆款單品進行簡單的貼牌復(fù)制，考驗的是零售企業(yè)采購團隊真正的創(chuàng)作能力。在會員店已經(jīng)成為趨勢的情況下，誰能在這條路上走得更遠，誰就可能是最后的贏家。

事實上，除了盒馬X、家樂福會員店以外，更早的有物美、正大，近的有Costco都在首店遭遇過“二選一”問題。更早的物美、正大因為沒有解決這個問題失敗了，而近期的Costco和盒馬正在往這方面努力，如盒馬X加速器，就是盒馬建立的自有、稀缺性的供應(yīng)鏈體系。

第四，對于山姆來說，作為行業(yè)頭部玩家。隨著行業(yè)進一步發(fā)展，必然會陷入同質(zhì)化競爭，今后類似今天這種事情一定會越來越多。從家樂福和盒馬反映的情況看，同質(zhì)化目前還主要集中在快消、美妝、3C等標品，但未來一定會向家紡、生鮮蔓延。如果想保持領(lǐng)先地位，山姆就要加大產(chǎn)品差異化的力度，畢竟強迫供應(yīng)商下架或者回購這樣的手段不是長久之計。

第五，對于供應(yīng)商來說，身為天生的弱勢方，每次的二選一，都是對自身的一次傷害，特別是中小供應(yīng)商。因此在發(fā)展過程中也要有意識地避免這種傷害，在執(zhí)行不要把雞蛋放在同一個籃子里的策略時，還應(yīng)該積極參與零售商的品牌共創(chuàng)，而最核心的是要快速做大做強。

最后，不僅是供應(yīng)商，對于參與零供整個鏈條的各個環(huán)節(jié)的各個企業(yè)來說，實力才是硬道理，店大了才能欺客。畢竟，現(xiàn)在很少發(fā)現(xiàn)有渠道能讓寶潔和聯(lián)合利華做“二選一”。