導(dǎo)語：8月5日，在2022聯(lián)商網(wǎng)大會頒獎盛典上，聯(lián)商網(wǎng)頒發(fā)了“2021中國零售服務(wù)標桿人物”獎項，我們希望通過這個獎項的評選，助推中國零售行業(yè)整體服務(wù)意識和專業(yè)化水平的提升，提升零售從業(yè)者的行業(yè)認同感與價值觀，不斷樹立與發(fā)現(xiàn)零售榜樣。接下來，聯(lián)商網(wǎng)也將陸續(xù)通過專訪來宣傳這些服務(wù)于一線的美好零售人。以下是“湯本龍”的故事：

右二為湯本龍

在工作挑戰(zhàn)面前，要么撐桿躍起，要么匍匐前進，要么繞道而行。42歲的湯本龍，每遇挑戰(zhàn)，都選擇前者，他的理由很樸素，“總得有人干”，“我想學(xué)點東西”。這種幾乎不計報酬、不計付出的理由，是生性樂觀的湯本龍最自然不過的選擇。

四十不惑的他，一方面有強烈的好奇心，那些魚啊、蝦啊、蟹啊，他研究不夠；一方面他也稍顯“懶惰”，像注冊微信的手機號，他都懶得管，每次加新朋友，只能面對面掃碼。

跨過生鮮從聯(lián)營到自營的鴻溝

2010年，湯本龍入職百大合家福高新店，第一個崗位是防損員，后來轉(zhuǎn)崗去了水果區(qū)，三十多歲的他當(dāng)時一個人負責(zé)6個水果堆頭，每天忙碌充實，也不覺得累，“那時真是年輕啊”。后來領(lǐng)導(dǎo)問他愿不愿意去水產(chǎn)區(qū)。熟悉超市的人都知道，水產(chǎn)區(qū)不僅臟且工作量大，湯本龍沒有猶豫，立即答應(yīng)了上級的安排。他的想法很簡單，干超市，就得懂生鮮，而水產(chǎn)是生鮮重中之重的品類。

2013年，百大合家福高新店經(jīng)營策略調(diào)整，把水產(chǎn)由聯(lián)營改為自營，與湯本龍充分溝通后，這項工作最終落到他身上。聯(lián)營轉(zhuǎn)為自營，最頭疼的問題是損耗。聯(lián)營合作，超市像租賃商，損耗費用一概不擔(dān)，一轉(zhuǎn)為自營， 就連一個包裝袋都得考慮計算，更不要說產(chǎn)品損耗。但湯本龍是輕裝上陣，門店領(lǐng)導(dǎo)讓他先不要考慮損耗，大膽嘗試，這是給予他的最大支持，也能看出門店轉(zhuǎn)自營的決心。

“投我以桃，報之以李”�？磩e人干，與自己親自干，完全是兩回事。當(dāng)時門店的海產(chǎn)品養(yǎng)殖和保鮮知識，幾乎一片空白，這需要湯本龍得從一點一滴學(xué)起，建立從無到有的專業(yè)體系。湯本龍見縫插針地學(xué)習(xí)養(yǎng)殖，他去水產(chǎn)市場，向有經(jīng)驗的商販學(xué)習(xí)，向送貨人員請教，那段時間他常泡在網(wǎng)上，搜尋資料，豐富專業(yè)知識。他漸漸建立起鮮活海鮮養(yǎng)殖和保鮮的實踐體系，每種海鮮在哪個季節(jié)用多高的溫度與鹽度，氧氣狀況如何，他漸漸心中有數(shù)。

剛開始自營，門店只有兩個1.5m*1.5m的魚缸，現(xiàn)在大大小小的缸有十幾組，最初的海產(chǎn)品只有六個，現(xiàn)在到了開海季節(jié)，品種能達二三十種。

這一路走來，是學(xué)習(xí)的過程，也是試錯的過程。剛開始養(yǎng)殖波士頓龍蝦，為了調(diào)試合適的鹽度，湯本龍和同事一袋一袋往缸里倒鹽，每倒一袋，就用鹽度計測一次，直到找到合適的濃度。開始海產(chǎn)品區(qū)小，不敢擴大規(guī)模，但得兼顧品種，有些海鮮需要混養(yǎng)在一起，這給養(yǎng)殖增加了難度，他慢慢總結(jié)，比如蟹和魚不能混養(yǎng)，大海鮮不能與小海鮮混養(yǎng)。開始沒經(jīng)驗，失敗多損耗也多，門店管理層專門講話支持他的工作，給了他莫大的信心。

九年后，回頭再看百大合家福高新店當(dāng)初的決策，明顯搶得了先機�，F(xiàn)在，一些超市陸續(xù)進駐當(dāng)?shù)�，都著重加大海產(chǎn)品的經(jīng)營，但因合家福嘗試較早，有成熟的經(jīng)驗與穩(wěn)定的顧客群，在競爭者帶來的沖擊面前，高新店仍保持較明顯的優(yōu)勢。

雖然有領(lǐng)導(dǎo)支持，但控制損耗仍是海鮮品經(jīng)營至關(guān)重要的一環(huán)。湯本龍著重從三個環(huán)節(jié)控制：一是收貨時瞪大眼睛，二是銷售時緊盯魚缸，三是賣貨時合量定價。為了讓同事快速了解水產(chǎn)區(qū)的工作流程，他制作了一張工作流程表，從早晨6點30到晚上21點50，時間分配精確到了分鐘，每個時間段都有詳細的工作內(nèi)容，共30項，按這個表單工作，不僅能隨時關(guān)注商品鮮度和存貨情況，還能關(guān)注設(shè)備運行狀況，和衛(wèi)生的清理，這讓繁雜瑣碎的工作一目了然，不需要特別記憶，每個時間只要看一下表單，就知道該干什么。湯本龍還積極與其他門店同事分享流程單。

長期在一線工作，湯本龍對商品銷量與價格之間的關(guān)系有極強的敏感性。他能大體預(yù)測出，每種商品在什么價位能賣出多少。這種敏感性，需要長時間沉浸在賣場，與商品建立某種無法描述的親密感，也需要與顧客拉起鏈接，快速地感覺到顧客對商品的感受。

有次過年，他做了鮑魚的促銷。之所以選擇這個單品，他事前做了分析與觀察。一段時間培養(yǎng)后，消費者漸漸接受這種稍高端的食材，周邊顧客群的消費能力較高，嘗鮮的愿望也強烈，他與廠商洽淡多次后，終于確定理想的價格，鮑魚一經(jīng)推出，就引起轟動，連續(xù)三天這只單品都賣到了一萬多元，創(chuàng)下了系統(tǒng)門店銷售的記錄。

以顧客為本

湯本龍愛琢磨，善總結(jié)，他總能深入到工作中，發(fā)現(xiàn)一些本質(zhì)，這不僅讓自己的工作變得有序和規(guī)范，也讓同事受益。同事們都親切地喊他“大師”。這雖然有調(diào)侃的成分，但更多是對他努力的認可與尊重。

湯本龍長年在賣場與顧客打交道，了解顧客的需求。他在水產(chǎn)區(qū)工作了八年，認識許多熟客，雖然許多喊不上名字，但都面熟。他愛向顧客介紹商品，也愛分享食材的食用方法。其實他并不會做，他又發(fā)揮了愛學(xué)習(xí)的特質(zhì)，碰到一些不常見的食材，他事先去網(wǎng)絡(luò)查資料，然后再胸有成竹地把做法介紹給顧客。

他還組建了兩個顧客群。顧客到店里選購，他引導(dǎo)掃碼入群，經(jīng)過一段時間的推薦積累，現(xiàn)在高新店有了兩個水產(chǎn)工作群，顧客近千人。顧客不僅能在群里第一時間了解水產(chǎn)品的到貨情況，還能了解到促銷品種和價格。有時湯本龍也會組織一些團購，在群里接龍后，顧客到店購買。這些顧客漸漸成為高新店的忠實顧客。

實體門店培養(yǎng)顧客是個長期過程，他們不能通過算法、流量痕跡捕捉到顧客的行為，只能靠在面對面的交流中，逐漸建立信任，讓交往有溫度，慢慢發(fā)展忠實顧客。這是個漫長的過程，也是一個費心力的過程。實體店要發(fā)揮一線員工的力量，通過他們真誠的服務(wù)，讓顧客自愿成為門店的粉絲。

在疫情爆發(fā)初期，高新店承擔(dān)了保民生穩(wěn)市場的任務(wù)。周邊的店鋪基本關(guān)閉，門店來客數(shù)爆增。顧客涌進海產(chǎn)區(qū)挑選海鮮，人多但服務(wù)不能走樣，門店照常給顧客宰殺鮮魚。湯本龍和同事從上班干到下班，手里不停。手上經(jīng)常有傷，尤其是高度繁忙時期，他們根本顧不得處理傷口，老傷未去又添新傷，那段時間每天都循環(huán)往復(fù)。手長期泡在水里，傷口持續(xù)發(fā)炎，湯本龍也不以為意。只要顧客能吃上鮮魚，只要滿足顧客需求，其他都是次要的。

鮮活的魚有時比想像的兇猛，一次他處理汪丫魚，稍不留心，魚在手里一滑，魚嘴刺向手掌，差點扎穿。他覺得是小事一樁，簡單清理傷口后，繼續(xù)殺魚。

湯本龍殺魚的手藝是向老聯(lián)營員工學(xué)習(xí)的，他平常熱情樂觀，那些大姐愿意教他。他覺得這事不復(fù)雜，看幾次就會了。現(xiàn)在他早摸清了每種魚的習(xí)性，知道怎樣處理才干凈。

疫情期間，湯本龍的母親動了一次手術(shù)，住院了一段時間，那時候店里工作很忙，人手不足，湯本龍想家里有父親和妻子照顧，權(quán)衡之下，沒有回家。這是一普通員工的選擇，也是一位兒子的選擇。在選擇的剎那，應(yīng)會有猶豫與權(quán)衡，但他還是站在了工作這一邊。

許多門店，如果細看下去，大概都會有像湯本龍這樣的員工，他們長年在一線，踏實地做好本職工作，甚至在最累最臟的區(qū)域。他們生性樂觀，不抱怨、不牢騷，像永續(xù)發(fā)電機一樣，一直閃著微光。如果門店是燈塔，那和湯本龍一樣立足本職、普通扎實的一線員工是給燈塔提供光源的微光，他們力量微弱，雖不那么奪目，卻持久綿長。

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