出品/聯(lián)商網(wǎng)

撰文/上佳

就像人類起源，在相當(dāng)長一段時間里，學(xué)界認(rèn)為地球上不同區(qū)域的人類，是由分布在地球上不同區(qū)域的、已經(jīng)存在300萬到500萬的直立人進化而來的，但生物學(xué)家通過研究基因變異發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代智人是由14萬年前某一女性或某一族女性繁衍進化而來的。

如同人類起源問題一樣，2024年，有很多大賣場進行了調(diào)改煥新，各企業(yè)雖然表現(xiàn)側(cè)重有所不同，但規(guī)整起來，似乎都有某些共性的XY基因，或胖系、或山系、或盒系、或折系，或混合系。

而為什么要這樣改？

我們發(fā)現(xiàn)經(jīng)常有兩種回答：

一是說來自用戶需求變化，特別是品質(zhì)化、性價比、情緒價值等需求；

二是對標(biāo)，因為胖東來、山姆、盒馬及奧樂齊這樣做，所以我們要學(xué)習(xí)。

改變，對未來總是有價值的，從概率上是強化了一些可能性。而要調(diào)改成功，似乎有些共通的完整邏輯。

改好到底需要靠什么？

01

頂級企業(yè)往往定義著業(yè)態(tài)發(fā)展的范式

市場永遠(yuǎn)都會有一種神奇的機制，某些觸點與人群共振，經(jīng)過邏輯整理，就變成一種定義或標(biāo)準(zhǔn)�！笆鞘裁础笔莻�利器，高手總是用名詞，讓人快速的認(rèn)清事物，但有時候也是個陷阱，凡是語言說的清的，又往往限定了邊界，變成需要拓展豐富的。

比如：胖東來模式是什么？山姆模式是什么？什么叫折扣化轉(zhuǎn)型？強化烘焙和熟食應(yīng)該是什么？為什么要精簡品項？

我們只能盡可能定義邊界，用稍微宏大的敘事來說明一下情況。就國內(nèi)大賣場而言，如果沿著渠道分流和能力進化兩個維度，我們可以形成下面的一些看法：

1、2021年以前，內(nèi)資大賣場總體是家樂福通道費用模式

該模式存在的基礎(chǔ)是高速增長的市場，渠道的主力優(yōu)勢決定了商業(yè)模式的時代性，并由此構(gòu)建了生態(tài)圈。

很少有企業(yè)能控制賺快錢的沖動，所以零供關(guān)系一直要拿出來討論，市場地位決定了資歷排輩，這點我們不用過多解釋。

今天，我們更關(guān)心的是發(fā)生了什么變化，幾個點我們要抽出來強調(diào)一下：

（1）商品決策權(quán)如何高質(zhì)量地確定。過去，供應(yīng)商給了費用，誰給錢誰說話，賣場方有自己的尋租空間，事實上是供應(yīng)商掌控著終端商品。今天，我們的企業(yè)是否真有商品話語權(quán)？供應(yīng)商該是什么角色？

（2）一體化、一盤貨、精細(xì)化更加有利于效率。過去，數(shù)據(jù)孤島。今天，我們與供應(yīng)商的數(shù)據(jù)是否打通？雙方是否有高效的庫存響應(yīng)機制？

（3）不是去中間化，而是剔除鏈路的非必要環(huán)節(jié)。過去，鏈路層級很多，今天，供應(yīng)鏈要去非。那么，我們供應(yīng)鏈的非必要環(huán)節(jié)是什么？同時又要供應(yīng)商有專業(yè)的支持，具體是哪方面？供應(yīng)商愿不愿、能不能、有沒有支持？

（4）價值鏈的協(xié)調(diào)，要在價值鏈節(jié)點內(nèi)解決。過去，零售的問題是由供應(yīng)商兜底的，今天裸采、現(xiàn)采，企業(yè)必須自己承擔(dān)責(zé)任。不向供應(yīng)商轉(zhuǎn)移庫存、轉(zhuǎn)移損失，是采購的問題在采購環(huán)節(jié)解決，是門店的問題在門店環(huán)節(jié)解決，我們的鏈路清晰嗎？

（5）要建立消費需求和市場變化的高效反應(yīng)機制。顧客需求有變化，我們是否能快速回復(fù)？競爭響應(yīng)快嗎？

多一些發(fā)問，往往多一層邏輯。我們發(fā)現(xiàn)，賣場調(diào)改后，依然要回答這些問題。要向更好的方向發(fā)展，企業(yè)的人往往要有脫胎換骨的感覺。

而疫情三年，市場進入存縮時代，環(huán)境巨變，用通道費用換轉(zhuǎn)化銷售規(guī)模的模式進入死亡通道，改變迫在眉睫。

但改變，人們找到的方式，往往是相反的方向，商品完全自決。這是過去未有之事，變化的是零售的全部底層。所以，加上用戶的固定認(rèn)知及團隊的路徑依賴，變革必然會產(chǎn)生一個巨大的認(rèn)知鴻溝，就像很多人理解不了二次元一樣。

所以對企業(yè)來說，調(diào)改重新開業(yè)，基本上是企業(yè)二次征途的開始，新鮮勁一過，把那些「創(chuàng)新項目」高質(zhì)量的持續(xù)下去都會有壓力，衰減經(jīng)常必然發(fā)生。

所以，解決那些底層的問題，更慢，更難，但卻更重要。

但這個底層是什么？

員工幸福感肯定是核心之一，但不同的企業(yè)機制有別，我們先不聊。如果我們只考慮讓大賣場能夠達(dá)成正常的業(yè)態(tài)健康狀態(tài)，無疑應(yīng)該是商品價值。

2、大賣場要真正進入商品價值主導(dǎo)階段

調(diào)改之后，我們都要一個發(fā)問，我們的商品價值到底是什么？

品質(zhì)提升、性價比高肯定是重要的方面，再細(xì)化一層，我們認(rèn)為可能是：企業(yè)高頻剛需商品群－特別是生鮮3R的回歸。

總結(jié)現(xiàn)在大賣場調(diào)改的優(yōu)秀內(nèi)容，我們發(fā)現(xiàn)：

（1）水果有了能媲美專業(yè)店的表現(xiàn)。目前水果的升級，一個是贏在果切，品種、風(fēng)格、展示面等方面，是很多水果店都沒有的；其次是季節(jié)性核心單品，不管是量感、包裝、服務(wù)還是價格，除了便利性，都可以比水果店更有優(yōu)勢。

（2）烘焙經(jīng)營網(wǎng)紅款，價格上也親民，同樣有了專業(yè)化。相對許多沿街烘焙店的成本居高不下甚至倒閉，調(diào)改后的超市烘焙，通過網(wǎng)紅款，便有了建立心智、打造口碑的底氣。去小紅書看，盒馬、山姆、胖東來和奧樂齊同款，市場教育已經(jīng)完成。

（3）熟食、小食和堂吃，有了媲美特色餐飲的能力，并且明火亮灶，用戶信任感較強。各種小碗菜、麻辣燙、熟食、特色品種，豐富性和性價比兼具。用戶至少對原料很放心。

（4）水產(chǎn)相對菜場更有品質(zhì)印象。波龍、澳龍、面包蟹、三文魚等大眾化，相對菜場更有品質(zhì)優(yōu)勢。

（5）肉類增加了更多分割品包裝化、品質(zhì)化及品牌化的呈現(xiàn)，蔬菜成為基本款。蔬菜肉品的包裝化及凈品化讓現(xiàn)場更有質(zhì)感，并且市場已經(jīng)完成了用戶教育，菜肉魚一起，成為一站式購齊及美好生活的基本保障要素。

此外，食品及百貨的經(jīng)營，在品項精簡、自有品牌、網(wǎng)紅款方面有巨大的進步。

（1）食品方面：休閑食品的大品能夠與折扣店比價，弱一些少一些也沒關(guān)系；潔凈原料單品目前已經(jīng)成為高頻剛需品；風(fēng)格煥新、健康優(yōu)質(zhì)及網(wǎng)紅款實現(xiàn)了商品群的正常周轉(zhuǎn)，而不像過去那樣，大量商品不動銷。

（2）百貨非食類，有風(fēng)格化和功能豐富性。新功能、新便利、新細(xì)分、新設(shè)計感品項增多，價格也能與線上爆款比較，可買性增加。

大賣場，原定就應(yīng)該是滿足高頻剛需并一站式購齊的場所，應(yīng)該是有體驗感和互動性的人間煙火地。調(diào)改后的賣場邏輯，食百是基本面，新3R打頭陣，所有這些一體化地構(gòu)成了消費者的新體驗、一站式購齊及幸福生活方式聯(lián)想。

設(shè)想一下，你在調(diào)整后的賣場，能看能摸能吃，你買了一瓶非常安心的純料果汁、一盒紅慕斯蛋糕、一只大龍蝦、一份高檔牛肉切，你能聯(lián)想到的生活方式是什么？你也是美好的。

所以，大賣場今天的調(diào)改，新3R(即食、即熱、即烹)打造的新生鮮能力是核心，如果非要給符號定義，我們想是Q2F能力，即品質(zhì)Quality、新鮮Fresh、時尚Fashion。

（1）其中，高頻剛需的生鮮品，重新回到了商超整體的商品結(jié)構(gòu)中，使整個“人貨場”，有了超越用戶家門口那家社區(qū)生鮮超市、小型便利店、小型面包店和水果專賣店的內(nèi)容規(guī)模。你可能還會去這些小店買東西，但整體的消費頻率及客單分配發(fā)生了變化，所以這也是大賣場的機會。

（2）高頻剛需的生鮮中，高鮮度商品能在最佳鮮度內(nèi)售賣。最佳鮮度期，這是一個戰(zhàn)略指針。在最鮮活、最新鮮、最佳口感期能銷售出去，能夠控制周轉(zhuǎn)，降低損耗非常關(guān)鍵。否則就會出現(xiàn)嚴(yán)重鮮度錯配，損失更大。

新生鮮力的背后，一定是要有厚實的體質(zhì)機制支持的，這也是我們對調(diào)改效果持續(xù)性的最大期待。像現(xiàn)在胖東來、永輝的每日出清，是從機制上保障了最佳鮮度期。一個品質(zhì)事件，可能毀了企業(yè)所有的口碑。

我們看過一些店也發(fā)現(xiàn)，一些熟食專柜商品已經(jīng)結(jié)油、干蔫；面包烘焙的打折標(biāo)貼一個蓋一個。我們?nèi)タ淳W(wǎng)上對調(diào)改店的投訴，除了服務(wù)，90%以上都是3R的品質(zhì)。

所以，這也昭示著一種嚴(yán)重的現(xiàn)實，讓3R商品在Q2F標(biāo)準(zhǔn)下持續(xù)保持高質(zhì)量運營，很關(guān)鍵。調(diào)改后并不意味著你有烘焙、有熟食就完了，核心是要打造出一套持續(xù)專賣能力。

許多企業(yè)不是不想做好，這確實也很有難度，但對這件事的覺知程度很關(guān)鍵！組織為此搭建的優(yōu)化投入很關(guān)鍵。

好消息是，這些類別的供應(yīng)鏈已經(jīng)有了更強大的社會化支持體系，大大小小的鮮食供應(yīng)鏈企業(yè)，都可以提供網(wǎng)紅同款。

02

夯實自己，眺望下一個拐點

從很多角度來說，商超品類已經(jīng)沒了藍(lán)海，唯一的方向，應(yīng)該是縱向?qū)�業(yè)化。前面所述的Q2F能力，目前是兩個方向：

（1）通過強供應(yīng)鏈創(chuàng)新，簡化門店端操作。如熟食，企業(yè)可以選擇后臺有很強的供應(yīng)商，統(tǒng)一原料、統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一運營要求，然后門店簡單化，核心是管好品質(zhì)。

這對企業(yè)規(guī)模有要求，供應(yīng)商可以給你供貨，也可以給別人，未來會有競爭同質(zhì)化的問題；但企業(yè)也會有更多選擇，這個是雙向的。

可能企業(yè)要做的，是進一步強化原料質(zhì)控、研發(fā)&產(chǎn)品化和運營對接，特別是3R食品，這跟原來有很大的代級不同。

（2）通過強化末端配置，強化門店運營。企業(yè)可以選擇在門店增配專業(yè)人員，強化現(xiàn)場明廚亮灶，結(jié)合總部研發(fā)支持，讓單店做得比專業(yè)店還強。

這一方式對門店的人流有比較高的要求，要保障人員效能有高效轉(zhuǎn)化。

當(dāng)然兩種方式結(jié)合的中間狀態(tài)非常多。企業(yè)首先要把賣場信譽當(dāng)作一個整體來認(rèn)知，然后不斷強化對3R核心戰(zhàn)略能力的建設(shè)。

我們看盒馬NB、山姆和奧樂齊，今天他們長大的樣子，背后是他們已經(jīng)完成了積累，并且已經(jīng)建立了完整的能力，所以我們的調(diào)改，不在于你開業(yè)那幾天有3R品項，更在于常態(tài)下的持續(xù)力。長線來看，零售企業(yè)最終必須有自己的3R研發(fā)和掌控能力，這非常非常關(guān)鍵。

03

競爭加速拐點，邊緣創(chuàng)新驅(qū)動進化

靜態(tài)的看當(dāng)下的賣場調(diào)改，拓寬通道、精選品項、美化空間、簡化運營、優(yōu)化服務(wù)、善待員工，人貨場的要素是疊加在一起發(fā)生作用的，對許多調(diào)改企業(yè)來說，需要完整的邏輯自洽和效率閉環(huán)。

商業(yè)的許多變化，都需要一個從量變到質(zhì)變的過程，就像當(dāng)前調(diào)改，大家可能都是先有熟食烘焙的品項加強，然后就是價格戰(zhàn)、營銷戰(zhàn)、或品項創(chuàng)新，最后是專業(yè)品牌運營，不斷深入。我們相信任何改變都是有意義的，向前一步，空間也就大一些。

此外，我們還想提，周期性的外部渠道的分化是不可逆的，我們需要動態(tài)地看整個市場的空間。零供雙方互相作用，會帶來行業(yè)邊際效益的變化。當(dāng)消費者看夠了當(dāng)下的「網(wǎng)紅」，當(dāng)供應(yīng)商都能生產(chǎn)當(dāng)下的「爆品」，邊緣創(chuàng)新就會發(fā)生。比如烘焙，海量臨街店鋪形成的螞蟻市場，一定會跑出許多新研發(fā)，分流用戶的新鮮感，還包括奧樂齊和盒馬NB們。

大賣場從興旺到衰敗再到今天我們看到希望，我們值得從過去找到隱喻，從而去夯實治理能力，加速專業(yè)運營體系的打造。

當(dāng)然，對于眾多中小創(chuàng)業(yè)者或零售商來說，大賣場的調(diào)改，有可能開了一個新的切口，過去要靠很大的通道費用投入才能進入大賣場體系，今天，你有好的產(chǎn)品和創(chuàng)意，本地化3R，機會可能更大。

在人類文明發(fā)展的研究上，生物學(xué)家依照基因技術(shù)，測評出來人類遷徙路線圖。今天零售的調(diào)改也是一樣的。我們相信優(yōu)秀的玩家，會依照環(huán)境、資源、技術(shù)等形勢的不同，不斷遷徙，形成豐富多元的零售文明，任何一股力量，都會有自己的能動性。

當(dāng)然，調(diào)改后的運營還有比如商品結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈優(yōu)化、自有品牌管理、賣場運營等很多話題，我們只想提請一個最核心的關(guān)注，即3R生鮮的Q2F運營。

最后我們始終要強調(diào)，事還是要和人結(jié)合起來，人永遠(yuǎn)是零售業(yè)最大的尺度，商業(yè)必須打造人文的溫度，才有持續(xù)的力量。

我們也祝愿更多的零售企業(yè)，圍繞業(yè)態(tài)本質(zhì)，調(diào)改越來越成功。