出品/聯(lián)商專欄

撰文/史努比

編輯/薇薇

近日，盒馬旗下的B2C平臺(tái)“盒馬云超”正式升級(jí)為“云享會(huì)”。

盒馬方面介紹，該頻道面向全國用戶，不住在“盒區(qū)房”、非盒馬X會(huì)員的用戶也可以下單購買近4000款商品，并已基本實(shí)現(xiàn)全國覆蓋，而盒馬X會(huì)員用戶則可享受“天天會(huì)員價(jià)”及全年無限次滿49元免郵到家的服務(wù)，這也是盒馬X會(huì)員權(quán)益的一次新的升級(jí)。   

據(jù)了解，盒馬云超上線已有8年，從起初只覆蓋北京、上海兩座城市，到如今覆蓋全國超90%以上的城市，80%以上的訂單可實(shí)現(xiàn)“次日達(dá)”。商品也從米、面、整箱水等少量大件商品，逐步擴(kuò)充到如今以滿足家庭日常生活所需的數(shù)千款商品。那么，我們不禁想問，在B2C如此發(fā)達(dá)的今天，盒馬為什么還要升級(jí)“云超”？盒馬到底有什么底氣和考量呢？

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盒馬云超的前世今生

盒馬云超的誕生，是盒馬在新零售領(lǐng)域探索的重要一步。2017年，作為盒馬鮮生旗下首個(gè)線上B2C業(yè)務(wù)，它帶著突破線下門店地理限制、探索“線上+線下”融合新零售模式的初衷應(yīng)運(yùn)而生。彼時(shí)，它僅覆蓋北京、上海兩座城市，商品種類聚焦于米、面、整箱水等大件商品，主要滿足家庭囤貨需求，定位更像是對(duì)盒馬鮮生門店的補(bǔ)充，憑借“次日達(dá)”服務(wù)，試圖以高頻、剛需商品吸引用戶。

1、從區(qū)域試點(diǎn)到全國擴(kuò)張

經(jīng)過8年的精心耕耘，盒馬云超實(shí)現(xiàn)了從區(qū)域試點(diǎn)到全國覆蓋的華麗轉(zhuǎn)身。截至2025年4月，其服務(wù)范圍已擴(kuò)展至全國超90%的城市，80%的訂單能夠?qū)崿F(xiàn)“次日達(dá)”，這一成績的取得，離不開其在物流倉儲(chǔ)等方面的持續(xù)投入與布局。商品品類也經(jīng)歷了從單一到豐富的跨越，從最初的數(shù)百款擴(kuò)充至近4000款，涵蓋美妝、母嬰用品、寵物食品、家居百貨等家庭日常生活全場景需求。在這個(gè)過程中，盒馬云超逐漸展現(xiàn)出流量匯聚能力，成為盒馬體系內(nèi)的流量入口補(bǔ)充。

2、在盒馬生態(tài)中的戰(zhàn)略地位

盒馬云超在盒馬生態(tài)中不僅是盒馬線上化戰(zhàn)略的試驗(yàn)田，更是其會(huì)員體系與供應(yīng)鏈能力的核心載體。在供應(yīng)鏈方面，依托盒馬鮮生的強(qiáng)大資源，通過區(qū)域大倉，實(shí)現(xiàn)多溫層商品存儲(chǔ)與快速分揀，為“次日達(dá)”服務(wù)提供了堅(jiān)實(shí)支撐，確保了商品能夠以高效、優(yōu)質(zhì)的方式送達(dá)消費(fèi)者手中。同時(shí)，它承擔(dān)了盒馬X會(huì)員店的線上化功能，整合了數(shù)百款自有品牌商品，如酸奶山楂丁等網(wǎng)紅單品，這些自有品牌商品不僅豐富了商品種類，更成為會(huì)員權(quán)益的重要延伸，增強(qiáng)了會(huì)員對(duì)盒馬的粘性。

在盒馬內(nèi)部，云超的定位經(jīng)歷了從“補(bǔ)充業(yè)態(tài)”到“戰(zhàn)略支點(diǎn)”的重大轉(zhuǎn)變。2024年，盒馬新任CEO嚴(yán)筱磊提出聚焦“盒馬鮮生”和“盒馬NB”兩大核心業(yè)態(tài)后，云超通過升級(jí)為“云享會(huì)”，承接了部分線下X會(huì)員店的業(yè)務(wù)，成為盒馬精簡線下門店、優(yōu)化資源配置的關(guān)鍵一環(huán)。這一轉(zhuǎn)變，不僅體現(xiàn)了盒馬對(duì)云超價(jià)值的重新認(rèn)識(shí)，也標(biāo)志著云超在盒馬整體戰(zhàn)略中的地位得到大幅提升。

02

盒馬云超發(fā)展受阻的深層原因

然而，盡管盒馬云超在覆蓋范圍和商品規(guī)模上取得了顯著進(jìn)展，但其發(fā)展速度與市場預(yù)期仍存在差距，背后隱藏著諸多深層原因。

1、定位模糊與用戶分層矛盾

盒馬云超早期主要服務(wù)于“盒區(qū)房”用戶，對(duì)于非會(huì)員及非覆蓋區(qū)域用戶，無法提供完整的服務(wù)，這種“半開放”模式嚴(yán)重限制了其用戶增長。在低線城市，由于門店覆蓋不足，消費(fèi)者難以享受到云超的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，導(dǎo)致其在低線城市的市場拓展舉步維艱。

與此同時(shí)，盒馬X會(huì)員體系與云超的協(xié)同存在不足，會(huì)員權(quán)益長期局限于線下門店，線上場景缺乏差異化吸引力。例如，會(huì)員在云超上無法享受到專屬的優(yōu)惠活動(dòng)或特殊服務(wù)，使得線上場景對(duì)會(huì)員的吸引力大打折扣，無法充分發(fā)揮會(huì)員體系的優(yōu)勢，進(jìn)一步影響了用戶的增長和留存。

2、商品結(jié)構(gòu)與供應(yīng)鏈挑戰(zhàn)

在商品結(jié)構(gòu)方面，盒馬云超初期以標(biāo)品大件為主，與天貓超市、京東超市等平臺(tái)高度同質(zhì)化，缺乏獨(dú)特性。雖然后期引入了自有品牌商品，但SKU數(shù)占比偏低，且部分熱門單品如海鹽太妃糖經(jīng)常缺貨，這在一定程度上削弱了其市場滲透力，無法吸引更多用戶。

在供應(yīng)鏈方面，次日達(dá)服務(wù)依賴高成本的倉儲(chǔ)物流體系，區(qū)域大倉的建設(shè)和運(yùn)營壓力巨大，不僅占用了大量的資金，還限制了利潤空間。隨著市場競爭的加劇，如何在保證服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)，降低供應(yīng)鏈成本，成為盒馬云超面臨的一大難題。

3、與線下業(yè)態(tài)的競爭與沖突

盒馬云超與盒馬X會(huì)員店在商品和用戶群體上存在重疊，2024年盒馬關(guān)閉上海等地多家X會(huì)員店后，云超被賦予承接會(huì)員服務(wù)的使命，但在這一轉(zhuǎn)型過程中，線上線下的資源分配與利益協(xié)調(diào)問題凸顯。線下會(huì)員店的流量被稀釋，導(dǎo)致線下業(yè)務(wù)受到一定影響，而線上會(huì)員客單價(jià)與復(fù)購率低于預(yù)期，未能達(dá)到預(yù)期的效果，使得整體資源利用效率不高，內(nèi)耗問題嚴(yán)重。

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盒馬升級(jí)“云超”的底層邏輯

在B2C電商競爭白熱化的今天，盒馬選擇升級(jí)云超為“云享會(huì)”，這一決策背后蘊(yùn)含著多重戰(zhàn)略考量。

1、突破地理限制，挖掘增量市場

“云享會(huì)”的最大突破在于向非“盒區(qū)房”、非會(huì)員用戶開放近4000款商品，基本實(shí)現(xiàn)全國覆蓋。這一舉措精準(zhǔn)瞄準(zhǔn)了全國尚未滲透的低線城市，通過線上渠道觸達(dá)更多潛在用戶。低線城市擁有龐大的消費(fèi)群體，隨著消費(fèi)升級(jí)，他們對(duì)高品質(zhì)商品的需求日益增長，云享會(huì)的這一策略為盒馬打開了新的增量市場。

2、會(huì)員體系的全渠道整合

云享會(huì)將盒馬X會(huì)員權(quán)益升級(jí)為“天天會(huì)員價(jià)”與全年滿49元免郵，打破了過去會(huì)員僅能在特定日期享受優(yōu)惠的限制。這種“線上會(huì)員店”模式，讓會(huì)員在日常消費(fèi)中能夠持續(xù)享受到實(shí)惠，提升了會(huì)員的消費(fèi)體驗(yàn)和粘性。同時(shí)，通過復(fù)用物流基建，降低了運(yùn)營成本，為盈利目標(biāo)提供了有力支撐。

3、應(yīng)對(duì)競爭與行業(yè)趨勢

當(dāng)前，山姆、Costco等外資品牌憑借全渠道能力，持續(xù)擠壓本土零售商生存空間。盒馬需通過云享會(huì)強(qiáng)化商品力與履約效率，尤其是在自有品牌與差異化選品上建立壁壘。自有品牌商品具有高毛利、高復(fù)購的特點(diǎn)，能夠提升企業(yè)的核心競爭力。此外，疫情后消費(fèi)者對(duì)“囤貨式購物”與“即時(shí)滿足”的雙重需求，促使盒馬可通過量販裝商品與次日達(dá)服務(wù)搶占“囤貨式購物”心智，滿足消費(fèi)者的多樣化需求，在激烈的市場競爭中占據(jù)一席之地。

4、戰(zhàn)略聚焦與資源優(yōu)化

當(dāng)前，盒馬新任管理層明確提出聚焦核心業(yè)態(tài)“盒馬鮮生與盒馬NB”，而云享會(huì)的升級(jí)實(shí)質(zhì)是將X會(huì)員店業(yè)務(wù)線上化，避免了線下重資產(chǎn)投入。通過整合供應(yīng)鏈與會(huì)員數(shù)據(jù)，盒馬可更靈活地調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，根據(jù)市場需求及時(shí)推出熱門商品，提高商品的適銷率。同時(shí)，利用云超積累的倉配能力反哺其他業(yè)務(wù)線，實(shí)現(xiàn)資源的共享與優(yōu)化配置，提高整體運(yùn)營效率，降低運(yùn)營成本，使盒馬能夠更加靈活地應(yīng)對(duì)市場變化。

那么，盒馬的這些考量對(duì)其他零售商有哪些借鑒意義？

(1)全渠道融合是必然選擇

盒馬的案例清晰地表明，線下會(huì)員店與線上B2C的界限正在逐漸消失，全渠道服務(wù)能力如“線上下單+次日達(dá)”也將成為零售行業(yè)“囤貨式購物”的標(biāo)配。在當(dāng)今數(shù)字化時(shí)代，消費(fèi)者的購物習(xí)慣更加多元化，他們希望能夠在不同的渠道享受到便捷、高效的服務(wù)。零售商需要打破線上線下的壁壘，實(shí)現(xiàn)全渠道的融合，為消費(fèi)者提供無縫銜接的購物體驗(yàn)，才能滿足消費(fèi)者的需求，在市場競爭中立足。

(2)自有品牌是差異化核心

云享會(huì)數(shù)百余款MAX商品的成功，充分印證了通過獨(dú)家商品建立用戶粘性的重要性。自有品牌商品能夠體現(xiàn)零售商的特色和優(yōu)勢，與其他品牌形成差異化競爭。零售商需加速開發(fā)高毛利、高復(fù)購的自有品牌，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到銷售，建立完整的自有品牌體系，提高產(chǎn)品的附加值和競爭力，吸引更多消費(fèi)者，提升品牌的忠誠度。

(3)會(huì)員體系需動(dòng)態(tài)迭代

從“單一線下權(quán)益”到“全場景會(huì)員價(jià)”，盒馬的升級(jí)提示企業(yè)需將會(huì)員服務(wù)與用戶日常消費(fèi)場景深度綁定。會(huì)員體系是零售商留住消費(fèi)者的重要手段，隨著消費(fèi)者需求的不斷變化，會(huì)員體系也需要不斷迭代升級(jí)。零售商要深入了解會(huì)員的需求，為會(huì)員提供個(gè)性化、多樣化的權(quán)益和服務(wù)，讓會(huì)員在日常消費(fèi)中感受到專屬的優(yōu)惠和便利，增強(qiáng)會(huì)員的歸屬感和粘性。

(4)輕資產(chǎn)模式應(yīng)對(duì)不確定性

通過復(fù)用現(xiàn)有物流基建與線上平臺(tái)，零售商可降低擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)，靈活應(yīng)對(duì)市場變化。在當(dāng)前復(fù)雜多變的市場環(huán)境下，重資產(chǎn)投入面臨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。輕資產(chǎn)模式能夠讓零售商更加靈活地調(diào)整戰(zhàn)略，根據(jù)市場需求及時(shí)做出反應(yīng)，降低運(yùn)營成本，提高資金利用效率，增強(qiáng)企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

寫在最后

盒馬云超的升級(jí)，是其自身從“試驗(yàn)項(xiàng)目”到“戰(zhàn)略支點(diǎn)”的華麗蛻變，更是新零售行業(yè)從規(guī)模擴(kuò)張向精細(xì)化運(yùn)營轉(zhuǎn)型的一個(gè)縮影。在B2C電商看似飽和的今天，盒馬通過精準(zhǔn)定位、資源整合與會(huì)員價(jià)值深挖，為行業(yè)提供了“紅海中開辟新藍(lán)海”的范本。

未來，盒馬云享會(huì)能否真正成為盒馬的第二增長曲線，關(guān)鍵在于能否在商品力、效率與用戶體驗(yàn)上持續(xù)創(chuàng)新。只有不斷滿足消費(fèi)者日益多樣化、個(gè)性化的需求，提高運(yùn)營效率，提升用戶體驗(yàn)，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。對(duì)于整個(gè)零售行業(yè)來說，盒馬的實(shí)踐為大家提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)和借鑒，促使行業(yè)不斷探索和創(chuàng)新，推動(dòng)新零售行業(yè)邁向新的高度。