出品/即時(shí)劉說

撰文/劉老實(shí)

在當(dāng)今中國(guó)零售市場(chǎng)，當(dāng)本土超市品牌在電商以及即時(shí)零售、社區(qū)團(tuán)購(gòu)等新零售業(yè)態(tài)擠壓，不得不開啟轉(zhuǎn)型升級(jí)之時(shí)，你是否發(fā)現(xiàn)，你身邊的洋品牌超市也越來越少了呢？

曾幾何時(shí)，眾多洋品牌超市懷揣著對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的無限期待紛至沓來，它們?cè)噲D在中國(guó)這片廣闊的市場(chǎng)上大展拳腳，復(fù)制其在全球其他地區(qū)的成功。但現(xiàn)實(shí)往往不盡如人意，一批曾經(jīng)聲名顯赫的洋品牌超市，最終不得不選擇黯然退場(chǎng)。

這背后究竟有著怎樣復(fù)雜的故事和深刻的原因呢？讓我們深入探尋那些敗走中國(guó)的洋品牌超市的發(fā)展歷程。

家樂福（Carrefour）：

法國(guó)零售巨頭在華的興衰之路

家樂福作為法國(guó)零售巨頭，在全球零售行業(yè)有著重要地位。1995年，家樂福正式踏入中國(guó)市場(chǎng)，在北京開設(shè)了第一家門店。家樂福首創(chuàng)的“大賣場(chǎng)”業(yè)態(tài)，以大規(guī)模、多品類、低價(jià)格的優(yōu)勢(shì)，迅速吸引了中國(guó)消費(fèi)者的目光。在隨后的發(fā)展中，家樂福憑借先發(fā)優(yōu)勢(shì)，在中國(guó)市場(chǎng)快速擴(kuò)張。

到2009年，家樂福已在中國(guó)37個(gè)城市開設(shè)了155家門店，銷售額達(dá)437億元，成為中國(guó)市場(chǎng)最大外資超市之一，在許多城市，家樂福的門店成為了當(dāng)?shù)鼐用袢粘Ｙ?gòu)物的重要場(chǎng)所。

然而，隨著時(shí)間的推移，家樂福在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展逐漸遭遇困境。

2010年后，電商行業(yè)在中國(guó)呈現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)，京東、淘寶等電商平臺(tái)以便捷的購(gòu)物方式、豐富的商品選擇和具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，迅速搶占市場(chǎng)份額，傳統(tǒng)零售行業(yè)受到巨大沖擊，家樂福也未能幸免。

與此同時(shí)，本土超市如永輝、大潤(rùn)發(fā)等不斷崛起，它們更了解中國(guó)消費(fèi)者的需求和購(gòu)物習(xí)慣，在供應(yīng)鏈優(yōu)化、商品本土化等方面表現(xiàn)出色，與家樂福展開了激烈競(jìng)爭(zhēng)。

家樂福自身的管理模式也逐漸顯現(xiàn)出僵化的問題，決策流程繁瑣，對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)速度較慢，無法及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略以適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的快速變化。

2019年，家樂福將中國(guó)業(yè)務(wù)80%的股份出售給蘇寧易購(gòu)，2023年，蘇寧易購(gòu)又將剩余的家樂福中國(guó)股份轉(zhuǎn)讓，而截止去年底，蘇寧旗下的家樂福也僅有4家，即將實(shí)現(xiàn)清零。

家樂福的退場(chǎng)，是電商沖擊、本土超市競(jìng)爭(zhēng)以及自身管理問題共同作用的結(jié)果，它也成為了傳統(tǒng)零售巨頭在新時(shí)代零售變革中艱難轉(zhuǎn)型卻最終失敗的典型案例。

瑪莎百貨（Marks&Spencer）：

英國(guó)老牌的水土不服

瑪莎百貨是英國(guó)的老牌百貨公司，具有深厚的歷史底蘊(yùn)和獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念。2008年下半年，瑪莎百貨進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)，在上海南京西路開設(shè)了第一家百貨公司。

瑪莎百貨以高品質(zhì)的自有品牌商品著稱，其商品在英國(guó)本土及其他許多國(guó)家都備受消費(fèi)者青睞。但在中國(guó)市場(chǎng)，瑪莎百貨卻未能復(fù)制其在其他地區(qū)的成功。

首先，瑪莎百貨的商品風(fēng)格偏英倫風(fēng)，與中國(guó)消費(fèi)者的時(shí)尚偏好存在一定差異。中國(guó)消費(fèi)者在服裝等商品的選擇上，更傾向于多樣化、緊跟潮流且具有性價(jià)比的款式，而瑪莎百貨相對(duì)保守、經(jīng)典的風(fēng)格，難以滿足中國(guó)消費(fèi)者快速變化的時(shí)尚需求。

其次，在選址和定價(jià)策略上，瑪莎百貨也出現(xiàn)了失誤。其門店大多選擇在租金高昂的核心商圈，如北京世貿(mào)天階店等，這大大增加了運(yùn)營(yíng)成本。

同時(shí)，商品定價(jià)過高，與同類型本土品牌和其他國(guó)際快時(shí)尚品牌相比，缺乏價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。例如，一件普通的瑪莎百貨襯衫價(jià)格可能比本土品牌同類產(chǎn)品高出50%-100%。

在一系列問題的困擾下，瑪莎百貨在中國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)狀況每況愈下。2018年，瑪莎百貨做出了關(guān)閉所有中國(guó)門店的決定，徹底退出中國(guó)實(shí)體零售市場(chǎng)，雖然其線上旗艦店仍在運(yùn)營(yíng)，但影響力已大不如前。

瑪莎百貨的失敗，充分說明了跨國(guó)零售企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，深入了解并適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求和市場(chǎng)環(huán)境的重要性。

樂購(gòu)（Tesco）：

本土化不足的困境

樂購(gòu)作為英國(guó)最大的零售商，在全球零售領(lǐng)域占據(jù)重要地位。2004年，樂購(gòu)?fù)ㄟ^收購(gòu)萬得城超市進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，開啟了在中國(guó)的發(fā)展之旅。

進(jìn)入中國(guó)初期，樂購(gòu)發(fā)展較為順利，迅速在上海、北京等城市開設(shè)門店，其推出的“樂購(gòu)天地”等業(yè)態(tài)也吸引了一定數(shù)量的消費(fèi)者。

但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，樂購(gòu)本土化不足的問題逐漸暴露出來。在商品品類方面，樂購(gòu)未能充分根據(jù)中國(guó)消費(fèi)者的飲食習(xí)慣和消費(fèi)偏好進(jìn)行調(diào)整。例如，在中國(guó)傳統(tǒng)節(jié)日期間，樂購(gòu)沒有像本土超市那樣大量推出應(yīng)節(jié)商品，如春節(jié)時(shí)年貨的種類和數(shù)量都不如本土超市豐富。

在供應(yīng)鏈管理上，樂購(gòu)也存在短板，物流配送效率較低，導(dǎo)致部分商品缺貨現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。

2013年，樂購(gòu)與華潤(rùn)萬家達(dá)成合資協(xié)議，華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)持有合資公司80%的股權(quán)，樂購(gòu)持有20%股權(quán)。但在合資后，樂購(gòu)逐漸失去了對(duì)中國(guó)業(yè)務(wù)的控制權(quán)，經(jīng)營(yíng)策略也難以有效實(shí)施。

2014年，樂購(gòu)正式將中國(guó)業(yè)務(wù)出售給華潤(rùn)萬家，其品牌也徹底退出中國(guó)市場(chǎng)。

樂購(gòu)的失敗，凸顯了本土化對(duì)于外資零售企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展的關(guān)鍵意義，未能有效融入中國(guó)市場(chǎng)，最終只能被市場(chǎng)淘汰。

易買得（E-Mart）：

本土化失敗的韓國(guó)超市

易買得是韓國(guó)最大的超市品牌，1997年就進(jìn)入了中國(guó)市場(chǎng)，在上海開設(shè)了第一家門店。

進(jìn)入中國(guó)初期，易買得憑借韓國(guó)商品的特色以及差異化的經(jīng)營(yíng)策略，吸引了不少消費(fèi)者，尤其是在一些韓資企業(yè)聚集的地區(qū)，易買得的門店生意較為紅火。

然而，隨著時(shí)間的推移，易買得本土化失敗的問題逐漸顯現(xiàn)。在商品方面，雖然韓國(guó)商品在初期有一定吸引力，但易買得未能及時(shí)豐富商品種類以滿足中國(guó)消費(fèi)者多樣化的需求。

與本土超市相比，易買得在生鮮、熟食等貼近中國(guó)消費(fèi)者日常生活的商品品類上，無論是品質(zhì)還是價(jià)格都缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。

在供應(yīng)鏈管理上，易買得也面臨諸多挑戰(zhàn)。由于其供應(yīng)鏈體系未能很好地適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的復(fù)雜性，物流成本居高不下，商品配送的及時(shí)性和準(zhǔn)確性難以保障，導(dǎo)致商品損耗較大，進(jìn)一步壓縮了利潤(rùn)空間。

2017年，易買得將全部中國(guó)門店出售，宣告徹底退出中國(guó)市場(chǎng)。

易買得的退場(chǎng)，再次證明了外資零售企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)，只有深入推進(jìn)本土化戰(zhàn)略，優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立足。

高島屋（Takashimaya）：

高端定位的困境

高島屋是日本知名的高端百貨公司，2012年，高島屋在上海開設(shè)了其在中國(guó)的唯一一家門店，選址位于上海徐家匯商圈。

高島屋以高端、奢華的定位進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，店內(nèi)匯聚了眾多國(guó)際一線品牌和高端商品，旨在為中國(guó)的高消費(fèi)群體提供高品質(zhì)的購(gòu)物體驗(yàn)。

但在中國(guó)市場(chǎng)，高島屋的高端定位卻遭遇了諸多困境。

首先，其定位過高，與中國(guó)主流消費(fèi)群體的消費(fèi)能力和消費(fèi)習(xí)慣存在較大差距。中國(guó)雖然有一定數(shù)量的高消費(fèi)人群，但整體市場(chǎng)仍以中高端及大眾消費(fèi)為主。高島屋的商品價(jià)格普遍偏高，使得大多數(shù)消費(fèi)者望而卻步，導(dǎo)致客流量不足。

其次，上海徐家匯商圈雖然是繁華的商業(yè)中心，但租金成本極高。高島屋為了維持高端形象，在店鋪裝修、服務(wù)等方面投入巨大，高昂的運(yùn)營(yíng)成本進(jìn)一步加劇了其經(jīng)營(yíng)壓力。盡管高島屋在經(jīng)營(yíng)過程中也嘗試進(jìn)行調(diào)整，如舉辦一些促銷活動(dòng)、調(diào)整商品品類等，但效果并不明顯。

2019年，高島屋宣布關(guān)閉上海門店，退出中國(guó)市場(chǎng)。

高島屋的失敗，反映了外資高端零售企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)需要更加精準(zhǔn)地把握市場(chǎng)定位，充分考慮中國(guó)消費(fèi)者的實(shí)際情況，否則難以在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中生存。

歐尚（Auchan）：

在華轉(zhuǎn)型滯后的法國(guó)零售巨頭

歐尚是法國(guó)知名的超市品牌，1999年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，在上海開設(shè)了第一家門店。

歐尚以其獨(dú)特的會(huì)員制和豐富的商品種類，在進(jìn)入中國(guó)初期取得了一定的發(fā)展，逐漸在上海、北京、廣州等城市開設(shè)了多家門店。

然而，隨著中國(guó)零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，歐尚面臨著諸多挑戰(zhàn)。在電商沖擊和本土超市崛起的雙重壓力下，歐尚的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式逐漸顯現(xiàn)出劣勢(shì)。

其在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面相對(duì)滯后，線上業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢，無法滿足消費(fèi)者日益增長(zhǎng)的線上購(gòu)物需求。同時(shí)，與大潤(rùn)發(fā)、永輝等本土超市相比，歐尚在商品本土化、供應(yīng)鏈優(yōu)化等方面也存在不足，難以在價(jià)格和商品特色上形成明顯優(yōu)勢(shì)。

2020年后，歐尚在中國(guó)的門店逐步由大潤(rùn)發(fā)接管，其品牌也逐漸淡出中國(guó)市場(chǎng)。

歐尚的退場(chǎng)，是外資超市在面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)快速變化時(shí)，未能及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略、適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的又一案例。

樂天瑪特（LOTTEMART）：

“薩德事件”轟掉的韓國(guó)零售巨頭

樂天瑪特是韓國(guó)樂天集團(tuán)旗下專營(yíng)大型超市的子公司，2008年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，在天津開設(shè)了第一家門店。

樂天瑪特憑借其在韓國(guó)的成功經(jīng)驗(yàn)和品牌影響力，在進(jìn)入中國(guó)初期發(fā)展較為迅速，在中國(guó)多個(gè)城市開設(shè)了門店。

但2017年，“薩德事件”爆發(fā)，引發(fā)了中國(guó)民眾對(duì)樂天集團(tuán)的抵制。樂天集團(tuán)為“薩德”系統(tǒng)提供用地，嚴(yán)重傷害了中國(guó)人民的感情，中國(guó)消費(fèi)者紛紛自發(fā)抵制樂天旗下的商業(yè)設(shè)施。

樂天瑪特在華112家實(shí)體門店迅速關(guān)閉87家，剩余賣場(chǎng)營(yíng)業(yè)額也減少八成以上。在巨大的經(jīng)營(yíng)壓力下，2018年起，樂天瑪特開始出售中國(guó)業(yè)務(wù)，逐步撤離中國(guó)市場(chǎng)。

樂天瑪特的失敗，雖然有外部政治因素的影響，但也提醒跨國(guó)企業(yè)，在進(jìn)行海外市場(chǎng)拓展時(shí)，必須充分尊重當(dāng)?shù)貒?guó)家的主權(quán)和民眾的感情，否則將面臨嚴(yán)重的商業(yè)后果。

卜蜂蓮花（C.P. Lotus Corporation）：

長(zhǎng)期虧損下的無奈選擇

卜蜂蓮花是泰國(guó)投資的港股上市公司，其前身為正大萬客隆。1997年，正大萬客隆在廣州開設(shè)了第一家倉(cāng)儲(chǔ)式商場(chǎng)，后于2007年更名為卜蜂蓮花。

卜蜂蓮花進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)初期，憑借倉(cāng)儲(chǔ)式超市的業(yè)態(tài)優(yōu)勢(shì)，在一定程度上吸引了消費(fèi)者。然而，長(zhǎng)期以來，卜蜂蓮花在華業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳。

從2012年到2015年，卜蜂蓮花持續(xù)虧損，2016年虧損更是擴(kuò)大到5.38億元，五年累計(jì)虧損超過11億元。雖然在2017年實(shí)現(xiàn)了短暫盈利，但2018年再次陷入虧損。

卜蜂蓮花的虧損原因是多方面的，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的情況下，其在商品種類、價(jià)格、服務(wù)等方面與本土超市相比缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。在業(yè)態(tài)創(chuàng)新上，卜蜂蓮花也落后于市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，未能及時(shí)根據(jù)消費(fèi)者需求調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略。

面對(duì)長(zhǎng)期的虧損，卜蜂蓮花面臨被私有化的命運(yùn)，基本退出中國(guó)市場(chǎng)。

卜蜂蓮花的案例表明，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的中國(guó)零售市場(chǎng)，企業(yè)必須不斷創(chuàng)新和優(yōu)化經(jīng)營(yíng)策略，提升自身競(jìng)爭(zhēng)力，才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

麥德龍（Metro）：

被物美吃下的德國(guó)零售巨頭

麥德龍是德國(guó)著名的零售批發(fā)超市集團(tuán)，1996年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，在上海開設(shè)了第一家門店。

麥德龍以其專業(yè)的批發(fā)業(yè)務(wù)和高品質(zhì)的商品，在中國(guó)市場(chǎng)擁有一定的客戶群體，尤其受到中小企業(yè)和餐飲企業(yè)的青睞。

但隨著中國(guó)零售市場(chǎng)環(huán)境的變化，麥德龍也面臨著諸多挑戰(zhàn)。電商的崛起對(duì)傳統(tǒng)批發(fā)零售業(yè)務(wù)造成了沖擊，中小企業(yè)和餐飲企業(yè)的采購(gòu)渠道更加多元化。同時(shí)，本土超市在供應(yīng)鏈整合、成本控制等方面不斷提升，與麥德龍展開了激烈競(jìng)爭(zhēng)。麥德龍自身的經(jīng)營(yíng)模式也需要進(jìn)一步優(yōu)化，以適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展需求。

2019年，物美科技集團(tuán)以140億元收購(gòu)麥德龍中國(guó)80%的股權(quán)，麥德龍基本退出中國(guó)市場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)。

此次收購(gòu)后，麥德龍?jiān)谥袊?guó)市場(chǎng)的發(fā)展策略和經(jīng)營(yíng)模式在物美的主導(dǎo)下進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，目前已經(jīng)成為類似山姆一樣的倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店，不過相比較山姆的客滿為患，物美對(duì)麥德龍的轉(zhuǎn)型現(xiàn)在還談不上成功。

這些敗走中國(guó)的洋品牌超市，雖然各自退場(chǎng)的原因不盡相同，但都反映了一個(gè)共同的問題：中國(guó)零售市場(chǎng)是一個(gè)充滿機(jī)遇但也極具挑戰(zhàn)的市場(chǎng)。

無論是電商的沖擊、本土企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，還是自身經(jīng)營(yíng)策略的失誤，都可能導(dǎo)致外資零售企業(yè)在這片市場(chǎng)上折戟沉沙。對(duì)于未來有意進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的外資零售企業(yè)而言，深入了解中國(guó)市場(chǎng)的特點(diǎn)和消費(fèi)者需求，制定切實(shí)可行的本土化戰(zhàn)略，提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力和適應(yīng)能力，是實(shí)現(xiàn)成功發(fā)展的關(guān)鍵所在。

而對(duì)于中國(guó)本土零售企業(yè)來說，從這些外資企業(yè)的失敗案例中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不斷創(chuàng)新和優(yōu)化自身經(jīng)營(yíng)模式，將有助于在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先地位，推動(dòng)中國(guó)零售行業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。