出品/即時劉說

撰文/十三

日前，Costco發(fā)布2025財年第三財季報告，其再次展現(xiàn)了其商業(yè)模式在全球市場的強勁韌性。

數(shù)據(jù)顯示，該季度營收同比增長8%，飆升至632億美元（約合人民幣4549.83億元），凈利潤也達到了19億美元（約合人民幣136.78億元）的可觀數(shù)字。會員費收入同樣表現(xiàn)亮眼，同比增長10.4%，高達12.4億美元（約合人民幣89.27億元）。

若剔除油價和匯率等不穩(wěn)定因素，同店銷售增速更是高達7.9%。然而，在這一系列耀眼成績的背后，Costco在中國市場卻陷入了截然不同的困境。

全球效率機器的運轉(zhuǎn)邏輯

Costco能在全球零售市場中脫穎而出，背后是一套精密且高效的商業(yè)邏輯。

從毛利率來看，其綜合毛利率維持在13%，其中零售環(huán)節(jié)僅占11%，而會員費貢獻了剩余的2%，這一獨特結(jié)構(gòu)為其構(gòu)筑了強大的價格競爭力護城河。

在商品管理方面，Costco精選約4000個SKU，這一數(shù)量僅為普通超市的七分之一，極大提升了運營效率，使得單店月坪效輕松超過萬元。

在本季度，Costco的存貨周轉(zhuǎn)率攀升至12.6次/年，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率也達到了3.7次。即便在低價策略的影響下，其凈資產(chǎn)收益率（ROE）依然維持在31%的高位。

會員費在其盈利體系中的重要性愈發(fā)顯著。以2024財年為例，全球付費會員數(shù)量高達7620萬人，持卡總數(shù)更是達到1.37億。會員費收入達到48億美元（約合人民幣345.56億元），甚至超過了零售業(yè)務(wù)25億美元（約合人民幣179.98億元）的凈利潤。

為了強化用戶黏性，Costco還打造了自有品牌Kirkland，該品牌產(chǎn)品銷售額占總銷售額的30%。同時，Costco利用尋寶式購物心理學(xué)，推出如售價僅4.99美元（約合人民幣35.92元）的烤雞，年銷量竟高達1.37億只。

這種“商品不賺錢，靠會員費盈利”的模式，通過各種策略形成了一個穩(wěn)固的閉環(huán)，在北美等市場取得了巨大成功。

中國困局：高歌猛進中的蹣跚步伐

盡管Costco在全球市場一路高歌猛進，但在中國市場卻舉步維艱。

自進入中國大陸以來，五年時間里僅開設(shè)了7家門店，且全部集中在長三角和珠三角地區(qū)，北方市場至今仍是一片空白。

與之形成鮮明對比的是，早進入中國23年的山姆會員店，門店數(shù)量已迅速擴張至56家，2024年營收更是突破1000億元大關(guān)，單店年銷售額在15億-20億元之間。就連晚于Costco進入中國的德國奧樂齊（ALDI），也憑借社區(qū)小店模式快速布局，門店數(shù)量達到了68家。

不僅在門店擴張上落后，Costco在中國的會員運營情況也不容樂觀。其會員續(xù)卡率僅為62%，與全球90%的平均水平相差甚遠(yuǎn)。

在銷售業(yè)績方面，Costco在中國的店均業(yè)績不足10億元，尚不足山姆單店銷售額的一半。上海首店開業(yè)時雖曾創(chuàng)下單日售卡16萬張的輝煌，但熱潮過后，Costco在中國市場的發(fā)展逐漸陷入瓶頸。

而Costco中國目前存在五大困局，我們一一解析。

其一是大包裝與小型家庭的錯配。

隨著中國社會結(jié)構(gòu)的變化，戶均人口已降至2.62人。而Costco一直秉持的“5公斤起售”批量銷售邏輯，與中國家庭的實際需求嚴(yán)重不符。

在社交平臺上，消費者常常抱怨從Costco購買的肉類“買一次吃半年”，最終只能無奈看著新鮮食材變成陳貨；保鮮膜等日用品更是“幾年都用不完”。

相比之下，山姆敏銳地捕捉到了中國市場的需求變化，推出450克裝牛排、小份預(yù)制菜等更適合中國家庭的產(chǎn)品，成功吸引了大量年輕消費者，其85后、90后會員占比高達67%，復(fù)購率也超過了50%。

雖然Costco在南京店曾嘗試引入鴨血粉絲湯等本土化商品，但由于缺乏如山姆瑞士卷、榴蓮千層這類具有廣泛影響力的系統(tǒng)化爆品，難以激發(fā)消費者的高頻次購買行為。

其二是郊區(qū)模式遭遇“無車族”壁壘。

Costco亞洲總裁張嗣漢堅持“2萬平米門店+3萬平米停車場”的美式理想門店模型。然而，這一模式導(dǎo)致上海閔行店距離市中心長達30公里，南京江寧店周邊3公里范圍內(nèi)僅有4個社區(qū)。

在一線城市家庭轎車保有量僅40%的情況下，這種偏遠(yuǎn)的選址無疑將大量無車家庭以及年輕客群拒之門外。反觀山姆，采用舊店改造（如上海聚豐園路店由沃爾瑪賣場改建）以及城市中心店模式，更貼近消費者。奧樂齊則憑借500米覆蓋1.5萬戶的社區(qū)店模式，實現(xiàn)了日銷百萬的佳績。

其三是數(shù)字化與配送的致命短板。

在數(shù)字化浪潮席卷零售業(yè)的當(dāng)下，山姆的線上銷售占比已達48%，并實現(xiàn)了“99元起送1小時達”的高效配送服務(wù)。而Costco的線上業(yè)務(wù)則顯得相對滯后，線上SKU僅有400余種，配送不僅需要滿足299元的起送金額，還需額外收取20元運費。

在數(shù)字化運營方面，Costco僅依賴微信小程序，與山姆打造的內(nèi)嵌食譜推薦、社群營銷等功能的App生態(tài)相比，存在明顯差距。盡管本季度Costco電商銷售額增長了14.8%，但由于基數(shù)過低，難以對整體業(yè)績產(chǎn)生實質(zhì)性的扭轉(zhuǎn)。

其四是供應(yīng)鏈本土化遲滯。

Costco的生鮮品類高度依賴進口，這使其不得不承擔(dān)15%以上的關(guān)稅，終端售價也因此比山姆高出10%-20%。而山姆通過與云南鮮花直采、山東蔬菜基地合作等方式，實現(xiàn)了70%的本土采購，商品周轉(zhuǎn)速度比行業(yè)平均水平快30%。

在堅果等品類中，Costco的本土商品占比不足5%，根據(jù)相關(guān)調(diào)查，38%的消費者直言其“缺乏本土親和力”。

最后是會員價值鏈條斷裂。

在北美市場，Costco成功的加油站、旅游等增值服務(wù)，由于政策限制等原因，無法在中國市場復(fù)制。

此外，Costco僵化的退卡機制（需到店辦理并扣減優(yōu)惠）也引發(fā)了大量消費者投訴。而山姆通過茅臺搶購、親子體驗等本土化權(quán)益，將會員續(xù)費率維持在82%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過Costco的62%。

破局路徑：在固執(zhí)與變通間尋找平衡

Costco在中國市場所面臨的困境，本質(zhì)上是全球化標(biāo)準(zhǔn)與本土需求之間的激烈碰撞。若想打破這一僵局，Costco需要從以下三個關(guān)鍵方面對自身邏輯進行重構(gòu)。

在商品策略上，Costco應(yīng)推行“家庭裝+單身裝”雙軌包裝策略，以滿足不同家庭結(jié)構(gòu)的需求。同時，積極聯(lián)合本土品牌，開發(fā)具有地域特色的商品，如無錫醬排骨、四川火鍋底料等。此外，加快生鮮直采基地的布局，降低采購成本，提高商品的性價比和新鮮度。

在渠道革新方面，Costco應(yīng)摒棄單一的自建門店思維。可以采用前置倉與美團/京東到家等平臺合作的方式，彌補郊區(qū)門店覆蓋不足的缺陷。同時，免除配送費，以適應(yīng)當(dāng)前中國消費者普遍接受的“包郵文化”，提高消費者的線上購物體驗。

在會員體系上，Costco可增設(shè)白金卡，為會員提供免費配送、優(yōu)先購等特權(quán)。積極接入滴滴、攜程等積分生態(tài)，豐富會員權(quán)益。此外，支持線上全額退卡，簡化退卡流程，提升會員滿意度。

Costco在全球市場書寫了一部關(guān)于效率的成功傳奇，然而在中國市場，卻因難以適應(yīng)本土需求而陷入掙扎。當(dāng)山姆歷經(jīng)28年本土化深耕收獲千億營收，當(dāng)奧樂齊憑借社區(qū)店模式實現(xiàn)日銷百萬，Costco的“美式理想”在中國市場遭遇了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

盡管財報中5.7%的同店增長與14.8%的電商增速看似亮眼，但中國市場62%的續(xù)卡率卻如同一盞警報燈，不容忽視。若Costco無法在“極致效率”與“中式變通”之間找到完美的平衡點，那么這家憑借1.37億會員在全球零售市場所向披靡的巨頭，或許將在中國市場被迫接受“小眾玩家”的角色。

畢竟，中國零售業(yè)的發(fā)展日新月異，不會為任何企業(yè)預(yù)留長達20年的寬松適應(yīng)期，無論其曾經(jīng)取得過多么輝煌的成就。