出品/聯(lián)商專欄

撰文/云棲居士

編輯/薇薇

在消費需求日益多元化、即時化的當(dāng)下，即時零售已成為零售行業(yè)競爭的新紅海。2025年，即時零售行業(yè)同質(zhì)化競爭愈演愈烈，各大平臺紛紛使出渾身解數(shù)爭奪市場份額。

就在這樣的激烈競爭環(huán)境中，近日，有接近京東七鮮的人士透露，在近期會議中，京東七鮮明確提出，要在今年6月份于京津區(qū)域落地18家倉店，并且在商品品質(zhì)優(yōu)于其他平臺的基礎(chǔ)上，在價格競爭力方面做到行業(yè)第一。

這看似簡單的宣言，實則蘊含著京東七鮮對即時零售行業(yè)發(fā)展趨勢的深刻洞察與戰(zhàn)略布局，絕非簡單的營銷策略調(diào)整。這個戰(zhàn)略決策背后，折射出即時零售行業(yè)正在經(jīng)歷從流量競爭向效率競爭的轉(zhuǎn)變，一場圍繞供應(yīng)鏈效率的零售革命已然拉開帷幕。

據(jù)內(nèi)部會議透露，京東七鮮計劃將其核心擊穿價商品價格優(yōu)勢從10%提升至20%水平線。這種量級的價差突破，絕非表面看起來那么輕松，它本質(zhì)上是對即時零售成本結(jié)構(gòu)的顛覆性重構(gòu)。在傳統(tǒng)零售模式下，價格與品質(zhì)往往難以兼得，而京東七鮮“既要品質(zhì)又要低價”的突破，實質(zhì)是供應(yīng)鏈效率對傳統(tǒng)零售邊界的重新定義，標(biāo)志著其在即時零售賽道上走出了一條與眾不同的創(chuàng)新之路。

01

價格、品質(zhì)、履約的協(xié)同進化

在即時零售行業(yè)，價格、品質(zhì)、履約構(gòu)成了一個看似難以平衡的“不可能三角”。許多平臺為了追求其中一個要素，往往不得不犧牲其他要素。然而，京東七鮮卻要打破這個行業(yè)困局，其關(guān)鍵在于構(gòu)建了獨特的“三軸聯(lián)動”機制，實現(xiàn)了價格、品質(zhì)、履約的協(xié)同進化。

在價格維度，京東七鮮構(gòu)建了全球直采網(wǎng)絡(luò)與國內(nèi)產(chǎn)業(yè)帶直連的雙軌體系，以此實現(xiàn)價格下探。全球直采網(wǎng)絡(luò)讓京東七鮮能夠直接與全球優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商建立合作關(guān)系，省去中間環(huán)節(jié)，降低采購成本。

例如，在進口水果采購方面，京東七鮮直接從東南亞、南美洲等水果主產(chǎn)區(qū)采購，避免了多級經(jīng)銷商的層層加價，使得進口水果的價格更具競爭力。國內(nèi)產(chǎn)業(yè)帶直連則聚焦于挖掘國內(nèi)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)業(yè)帶的資源，與各地特色農(nóng)產(chǎn)品、工業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)基地建立緊密合作。以山東壽光的蔬菜產(chǎn)業(yè)帶為例，京東七鮮與當(dāng)?shù)乇姸嗍卟朔N植戶和合作社達成合作，直接從產(chǎn)地采購新鮮蔬菜，不僅保證了蔬菜的品質(zhì)，還大幅降低了采購成本，從而在價格上占據(jù)優(yōu)勢。通過這種雙軌體系，京東七鮮能夠?qū)⒏嗟膶嵒葑尷o消費者，在價格競爭中脫穎而出。

在品質(zhì)把控方面，京東七鮮的自有品牌戰(zhàn)略成效顯著，基本形成了一定的品質(zhì)認(rèn)知護城河。京東七鮮對自有品牌商品的生產(chǎn)、加工、質(zhì)檢等環(huán)節(jié)進行嚴(yán)格把控，制定了高于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的品質(zhì)要求。以自有品牌的牛奶為例，從奶源的選擇開始，就只與符合高標(biāo)準(zhǔn)的牧場合作，對牛奶的蛋白質(zhì)含量、菌落總數(shù)等指標(biāo)進行嚴(yán)格檢測，確保每一盒牛奶都能達到高品質(zhì)要求。

同時，京東七鮮還通過市場調(diào)研，深入了解消費者需求，對自有品牌商品進行精準(zhǔn)定位和研發(fā)，推出符合消費者口味和使用習(xí)慣的產(chǎn)品。這種對品質(zhì)的執(zhí)著追求，使得京東七鮮的自有品牌在消費者心中樹立了良好的口碑，形成了品質(zhì)認(rèn)知優(yōu)勢。

履約系統(tǒng)的革新是京東七鮮“三軸聯(lián)動”機制中最具革命性的一環(huán)。京東七鮮采用了1+N模式，其中衛(wèi)星倉的1.5公里覆蓋半徑較傳統(tǒng)前置倉縮短。這一改變看似微小，卻帶來了巨大的效率提升。更短的覆蓋半徑意味著商品離消費者更近，能夠更快地送達消費者手中。同時，配合京東物流強大的智能調(diào)度系統(tǒng)，根據(jù)訂單的位置、重量、配送時間要求等因素，合理規(guī)劃配送路線和分配配送任務(wù)，大大提高了配送效率，使單均配送成本下降。

這種效率提升直接反映在用戶體驗端，京東七鮮下調(diào)了PLUS會員免郵門檻，讓更多消費者能夠享受到免費配送服務(wù)；同時30分鐘送達率大幅提升，滿足了消費者對即時性的需求。

02

供應(yīng)鏈深水區(qū)的價值重構(gòu)

京東零售的“十節(jié)甘蔗”理論在七鮮的發(fā)展過程中得到了進一步的演進，呈現(xiàn)出三個維度的創(chuàng)新。

在縱向整合上，京東七鮮大幅提升了生鮮直采比例。通過與各大生鮮基地、產(chǎn)地的深度綁定，實現(xiàn)了流通環(huán)節(jié)的壓縮。以海鮮產(chǎn)品為例，京東七鮮與沿海的漁業(yè)捕撈基地、水產(chǎn)養(yǎng)殖基地建立了長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。

過去，海鮮產(chǎn)品從產(chǎn)地到消費者手中，需要經(jīng)過捕撈、收購、運輸、批發(fā)、零售等多個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都會增加成本，而且在運輸和儲存過程中，海鮮的新鮮度也會受到影響。而京東七鮮直接從產(chǎn)地采購海鮮，利用京東物流的冷鏈運輸技術(shù)，將海鮮快速、新鮮地送達消費者手中。這種縱向整合不僅降低了成本，還保證了生鮮產(chǎn)品的品質(zhì)和新鮮度，提升了消費者的購物體驗。

在橫向擴展方面，京東七鮮的自有品牌SKU不斷突破，覆蓋了乳品、酒水、日化等高頻品類。與平臺上的其他商品相比，自有品牌商品的毛利率高出近十個百分點。這得益于京東七鮮對供應(yīng)鏈的深度掌控和成本優(yōu)化。在生產(chǎn)過程中，嚴(yán)格控制原材料成本和生產(chǎn)工藝，同時減少中間環(huán)節(jié)的費用，使得自有品牌產(chǎn)品在保證品質(zhì)的前提下，價格更具競爭力，從而獲得了更高的毛利率。

其中，價值重構(gòu)最顯著的案例體現(xiàn)在酒水品類。在傳統(tǒng)的酒水零售渠道中，商品往往需要經(jīng)過區(qū)域總代、各級經(jīng)銷商等多個環(huán)節(jié)，價格層層加碼。而京東七鮮通過與茅臺、習(xí)酒等知名品牌的廠方直供合作，打破了區(qū)域總代體系。

以某款茅臺白酒為例，在傳統(tǒng)渠道，由于經(jīng)過了多級經(jīng)銷商的加價，單瓶價格往往較高。而京東七鮮通過廠方直供，省去了中間環(huán)節(jié)的費用，使單瓶價格較傳統(tǒng)渠道低近數(shù)百元。這種“保真低價”模式不僅讓消費者能夠以更實惠的價格購買到高品質(zhì)的酒水，也正在重塑高端酒水零售格局，實現(xiàn)了“品牌商-零售商-消費者”價值分配鏈的重構(gòu)。

03

即時零售時代的行業(yè)啟示錄

京東七鮮的模式引發(fā)了行業(yè)的強烈震動，這表明即時零售行業(yè)的共識已從“流量擴張”轉(zhuǎn)向“效率深耕”。與傳統(tǒng)前置倉模式相比，京東七鮮的1+N模式在獲客成本、坪效、損耗率等核心指標(biāo)上展現(xiàn)出顯著優(yōu)勢。

在獲客成本方面，更短的配送半徑和更高的配送效率，能夠吸引更多消費者選擇京東七鮮，降低了獲取新客戶的成本；在坪效方面，衛(wèi)星倉的合理布局和高效運營，提高了單位面積的銷售額；在損耗率方面，通過精準(zhǔn)的庫存管理和快速的配送，減少了商品因過期、損壞等原因造成的損耗。這種變革正在改寫行業(yè)游戲規(guī)則，也表明京東七鮮已突破即時零售的“應(yīng)急性消費”局限，將即時零售提升到了一個新的高度。

然而，價格戰(zhàn)背后的隱憂也不容忽視。若要維持20%的價格優(yōu)勢，京東七鮮需將直采比例至少提升至八成以上，這對其品控體系提出了嚴(yán)峻考驗。隨著直采比例的大幅提高，京東七鮮需要管理更多的供應(yīng)商和采購渠道，確保每一件商品都能符合高品質(zhì)要求，這無疑增加了品控的難度和復(fù)雜性。

同時，衛(wèi)星倉的密集布局雖然提高了配送效率，但也使單城市投入成本增加。如何在規(guī)模擴張中保持人效增長將成為關(guān)鍵。京東七鮮需要合理規(guī)劃衛(wèi)星倉的布局，優(yōu)化人員配置和運營流程，提高員工的工作效率，以應(yīng)對成本增加的挑戰(zhàn)。

展望未來，京東七鮮的戰(zhàn)略縱深可能沿著三個方向展開：

一是通過AI預(yù)測算法提升庫存周轉(zhuǎn)率。利用人工智能技術(shù)對消費者的購買行為、市場趨勢等數(shù)據(jù)進行分析和預(yù)測，精準(zhǔn)把握商品的需求情況，合理安排庫存，減少庫存積壓，提高庫存周轉(zhuǎn)率，降低庫存成本。

二是拓展“即時零售+”生態(tài)，接入家政、洗衣等本地服務(wù)。將即時零售的優(yōu)勢與本地生活服務(wù)相結(jié)合，為消費者提供更加便捷、多樣化的服務(wù)，滿足消費者一站式生活需求，進一步提升用戶粘性和平臺競爭力。

三是利用京東數(shù)科的風(fēng)控模型，構(gòu)建B2B供應(yīng)鏈金融平臺，形成新的利潤增長點。為供應(yīng)商和合作伙伴提供供應(yīng)鏈金融服務(wù)，解決其資金周轉(zhuǎn)問題，同時也為京東七鮮帶來新的盈利來源。

圖源：大眾點評

寫在最后

京東七鮮的這次戰(zhàn)略突進，歸根結(jié)底是供應(yīng)鏈效率的競爭。當(dāng)價格擊穿不是靠資本補貼而是源于供應(yīng)鏈創(chuàng)新，當(dāng)品質(zhì)保障不再依賴高溢價而是基于效率提升，這種變革正在重新定義零售業(yè)的估值邏輯。

在即時零售從“送得快”向“送得好”再到“送得值”的演進中，七鮮模式或許能書寫另一種標(biāo)準(zhǔn)答案。這場以供應(yīng)鏈效率為武器的零售革命，最終檢驗標(biāo)準(zhǔn)或許正如那句“擊穿價、不怕比”的宣言——讓價值回歸真正看得見、算得清、摸得著。