百貨作為一個引領(lǐng)潮流的行業(yè)，“快速的發(fā)現(xiàn)變化并引領(lǐng)變化”絕對是行業(yè)的核心競爭力之一，要做到“快速”的企業(yè)，需要具備那些觀念及技能呢？

　　2009年，危機爆發(fā)關(guān)鍵的一年，到處充斥著促銷、價格戰(zhàn)、倒閉、收購兼并等消息。

　　在這種大環(huán)境下，企業(yè)想保持繼續(xù)快速發(fā)展幾乎是不可能的事情，然而據(jù)我們觀察卻發(fā)現(xiàn)，還有大量的商業(yè)企業(yè)卻仍生活的有滋有味，繼續(xù)保持著增長勢頭，這些輕松的企業(yè)，都是回歸了行業(yè)本質(zhì)而獲得核心競爭力的企業(yè)。市場的機遇往往稍縱即逝，而要獲得市場的先機可能僅僅在于市場混戰(zhàn)時期企業(yè)一點不經(jīng)意的細(xì)節(jié)或一些無意中的堅持，許多企業(yè)都是等到市場撥開云日重新明朗時才發(fā)現(xiàn)大勢已去；本文旨在拋磚引玉，通過對百貨的發(fā)展現(xiàn)狀與趨勢的思考，為仍處在混戰(zhàn)期的行業(yè)提供一些戰(zhàn)略參考。

　　拿什么拯救你？緊縮下的競爭優(yōu)勢？

　　2009年，相信不管是零售商還是品牌供應(yīng)商，都深刻地感受著零售市場的冷意與劍孥拔張的競爭態(tài)勢，這種經(jīng)營環(huán)境的惡化，源于幾個方面，一是經(jīng)濟危機導(dǎo)致市場需求銳減，大量消費者開始更謹(jǐn)慎地對待消費；二是大量新商場與成熟商場之間的斗爭，近年來誕生的大量新的商業(yè)項目，由于正處在培育期，為了生存，都不惜拿起價格屠刀，赤身肉搏;三是大量成熟商場，在習(xí)慣了多年來業(yè)績持續(xù)遞增之后，今年仍給企業(yè)制定了較高的銷售任務(wù)，為完成“既定的年度目標(biāo)”，不得不陪著廣大新商場們“玩著心跳”。四是市場需求的銳減及新舊企業(yè)的競爭升級令錢包已經(jīng)癟了的顧客眼光變的更刁，期望值更高，從而導(dǎo)致經(jīng)營環(huán)境的進一步惡化。

　　這種環(huán)境下，各企業(yè)會如何應(yīng)對呢？據(jù)觀察，當(dāng)前國內(nèi)大量商場主要有二個方面的發(fā)展趨勢，即規(guī)�；c專業(yè)化，規(guī)�；内厔萦挚煞譃閹追N，一種是直接從面積規(guī)模上的絕對擴大，如在原來的商場，舊樓加蓋新樓，并添加了部分餐飲食品、休閑娛樂業(yè)態(tài)，直接向購物中心轉(zhuǎn)型，期待利用產(chǎn)品線的延伸，通過“齊全性”獲取競爭優(yōu)勢；還有一種面積規(guī)模無法絕對擴大的企業(yè)，通過減少品類數(shù)量，增加核心品類的規(guī)保模性來獲取相應(yīng)競爭優(yōu)勢，如逐步放棄了小家電、床品、童用等品類，而集中擴大了女裝、女鞋、化妝品等品類的絕對面積，這種策略在市場細(xì)分明確、競爭比較充分的城市往往表現(xiàn)的尤為明顯。

　　專業(yè)化化經(jīng)營從目前市場各企業(yè)的表現(xiàn)來看，主要都是往“高端化”發(fā)展，從國內(nèi)大量全國連鎖及區(qū)域連鎖的百貨公司來看，高端化都是一種趨勢，如新世界、銀泰、大洋、東百，不管是高端百貨的老手還是新手，大家都在竭盡全力地希望通過少數(shù)高端奢侈品品牌資源的獲取，來贏得競爭優(yōu)勢，這給了大量奢侈品品牌實現(xiàn)快速低成本擴張的機會，大量高端百貨、商業(yè)地產(chǎn)項目，為了獲得奢侈品牌的青睞，都在一擲千金（動輒上千萬元的反保底買斷經(jīng)銷，估計歷史上除了壟斷行業(yè)以外，再沒有行業(yè)能像現(xiàn)階段奢侈品品牌這么風(fēng)光了）地排隊買單，這雖然是為了獲取競爭優(yōu)勢不得已而為之的行為，然而這種擠破腦袋式的“專業(yè)化策略”顯然讓整個行業(yè)的經(jīng)營成本大幅提高。。。更適合于資金實力雄厚的企業(yè)玩，而一些傳統(tǒng)的商業(yè)企業(yè)似乎不愿玩，也玩不起。

　　威拉德.N.安德、尼爾.Z.斯特恩①的觀點：

　　根據(jù)美國威拉德.N.安德、尼爾.Z.斯特恩的觀點，零售企業(yè)的核心競爭力存在于五個方面，掌握有任何一方面，都能擁有核心競爭力。

　　基于這五個方面的研究，有利于各種類型的商業(yè)企業(yè)均能通過結(jié)合自身的資源及技能優(yōu)勢，選擇合適的定位，以進入戰(zhàn)略的“藍海”，脫離膠著的價格戰(zhàn)狀態(tài)，獲得相應(yīng)寬松的經(jīng)營環(huán)境，可以讓企業(yè)無需再抱錢去“崇洋傍大牌”，或絞盡腦汁地擴大面積“蓋中蓋”。如下圖，豐富、流行、便捷、廉價、快速是零售業(yè)核心競爭力的五個來源，各個零售企業(yè)不管獲取五個中的任何一個，只要能將該領(lǐng)域做到極致，均能獲得相應(yīng)的核心競爭力，在市場競爭中處于“藍海”范疇。而游離這五個方面之外的企業(yè)，特別是大量通過資本市場走快速連鎖擴張的企業(yè)，均可能由于中庸，不得不面對慘烈的價格競爭而處在零售黑洞的邊緣，當(dāng)然，對于這五個核心競爭力，我們可以理解為是“專業(yè)化”與“規(guī)模化”的再細(xì)分。通過這五個發(fā)展方向的分析，我們可以了解目前國內(nèi)各商業(yè)企業(yè)當(dāng)前所處的市場位置及可能選擇的經(jīng)營戰(zhàn)略。

　　競爭優(yōu)勢來源之一：“豐富”

　　如上面所寫到的那樣，“豐富”是當(dāng)前大量百貨可選擇的最佳戰(zhàn)略之一，選擇這個戰(zhàn)略無需企業(yè)對自身的資源及技能作多大的調(diào)整，只需結(jié)合企業(yè)自身的優(yōu)勢、資源及興趣，在“絕對面積規(guī)�；�”或“相對品類規(guī)�；�”兩個方面選擇一條路即可，在與傳統(tǒng)的所謂“流行百貨”之間長期品牌的同質(zhì)化、激烈的價格戰(zhàn)相比，本戰(zhàn)略通過產(chǎn)品線的逐步豐富以及與延伸，可通過購物、休閑、娛樂、文化等一體化的“齊全性”優(yōu)勢而獲得消費者的青睞，

　　然而值得一提的是，這兩種規(guī)�；呗�，后者可能更為可行，而前者一般很難實現(xiàn)，除非企業(yè)擁有充裕的土地儲備（成熟商場一般都在寸土寸金的市中心，因此加蓋的空間絕對有限），否則這種絕對面積的規(guī)模化一般是在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商手上完成，更多的零售商沒有這種前瞻的眼光自己拿土地開發(fā)新項目。目前國內(nèi)（連鎖商業(yè)集團里面）比較成功地采取這個策略的有萬達、SM、寶龍等，這些企業(yè)都是以商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商的身份，介入購物中心（規(guī)中心模豐富）的經(jīng)營，由于是戰(zhàn)略性的介入，因此項目一般在立地、硬件、配套等方面，均要優(yōu)越于許多在“老商圈”加蓋的項目。

　　適合這種戰(zhàn)略的企業(yè)包括商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商、愿意與商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商合作的百貨企業(yè)、擁有加蓋條件（原項目旁有大量儲備土地，如山東濰坊泰華集團）的百貨企業(yè)、擁有自主拿地開發(fā)的商業(yè)企業(yè)以及愿意選擇“相對品類規(guī)�；�”的企業(yè)等。

　　競爭優(yōu)勢來源之二：“便捷”

　　對于“便捷”這個戰(zhàn)略，對百貨這個業(yè)態(tài)來說，原本似乎應(yīng)該是不合適的，百貨的行業(yè)本質(zhì)原本應(yīng)該是滿足顧客在“流行”、“文化”等非功能性方面的需求，然而由于市場細(xì)分的加劇，品牌大量同質(zhì)化的影響，“便捷”也成為某種類型百貨的相對競爭優(yōu)勢。與“豐富”戰(zhàn)略相類似，我們認(rèn)為“便捷”也有廣義和狹義方面的區(qū)別，廣義上的“便捷”指的是相對其他商圈而言的，對于本商圈周邊及競爭商圈反方位的區(qū)域而言，本項目的便捷性必然比競爭商圈強，這也是為何許多新的商業(yè)項目在選址時，要選擇與老商圈對應(yīng)方位的原因，一是避開直接競爭，二是對某區(qū)域客流進行攔截，越來越趨近于顧客。狹義上“便捷”的意思在于，更多的連鎖商業(yè)集團，迫于競爭的壓力，開始放棄核心商圈，而選擇了區(qū)域商圈甚至社區(qū)商圈開店，這種戰(zhàn)略特別適合那些擁有超市配套的商業(yè)企業(yè)，如深圳的天虹、山東的銀座等，選擇這種戰(zhàn)略，對那些購物中心、中心城區(qū)的百貨而言，鞭長莫及，可有效避開與他們之間的競爭。

　　當(dāng)然，除了這些絕對意義上的“便捷”以外，交通的便利性也是便捷的一種表現(xiàn)，一個是市中心擁堵的交通，一個是城郊結(jié)合部便捷的交通、寬敞的停車環(huán)境，后者對有車族來說，其便捷性可能要大大超越前者。

　　競爭優(yōu)勢來源之三：“快速”

　　如同電影《功夫》里面所講的那樣：“無堅不摧，唯快不攻”，速度似乎是制勝的終極武器。

　　曾經(jīng)聽說國內(nèi)某運動鞋品牌，對國際品牌運動鞋最新款式的模仿制造時間僅需六天時間，從競品新品的實時關(guān)注，到競品上架后樣品的購買、圖片的傳真、設(shè)計部款式復(fù)原、鞋材的同步訂購、加工、配送、上架。。。這種快速模仿策略令該品牌短期內(nèi)呈爆發(fā)式增長，最后由于老總的好賭，不得不把整個公司變賣以償還賭債，才令企業(yè)停止這種瘋狂的行為。

　　這是生產(chǎn)性企業(yè)“快速”的極致，如同 郎咸平教授對“6+1”②供應(yīng)鏈整合，零售企業(yè)里面是否也存在“快速”類型的企業(yè)呢？

　　對國內(nèi)百貨企業(yè)的“快速”戰(zhàn)略應(yīng)用的調(diào)查來看，結(jié)果令人失落，除了一些外資企業(yè)的反應(yīng)能力較快一些，國內(nèi)的企業(yè)基本只有“半年一調(diào)或每季度一調(diào)整”，對市場的反應(yīng)速度極慢。對“快速”戰(zhàn)略的抉擇，要求企業(yè)擁有通暢的信息獲取渠道，發(fā)達的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，這方面做到極致的目前當(dāng)推“ZARA”這個零售企業(yè)，其供應(yīng)鏈反應(yīng)周期據(jù)說是18天。當(dāng)然，對于其他企業(yè)而言，跑不過老虎至少要跑得過對手，因此一些類似伊藤洋華堂、伊勢丹等日系企業(yè)在“快速”方面均做得不錯。

　　百貨作為一個引領(lǐng)潮流的行業(yè)，“快速的發(fā)現(xiàn)變化并引領(lǐng)變化”絕對是行業(yè)的核心競爭力之一，要做到“快速”的企業(yè)，需要具備那些觀念及技能呢？首先這類企業(yè)一定要有創(chuàng)新以及冒險精神，敢于嘗試，比如市場上一些新出的商品品類、品牌，要敢于為天下先，于行業(yè)覺察之前提前引進（某些商場引進大量設(shè)計師品牌、均價在6位數(shù)的IPONE手機、迷你轎車等），并且愿意支付一定的嘗試成本，而非四處詢問，競爭店哪個品牌業(yè)績表現(xiàn)不俗，我們就低扣挖人家墻腳，把人家引進來；其次，除了有“快速”的意愿，還得有快速的能力，目前國內(nèi)發(fā)達城市許多公司開始采取的“買手制”某種程度上就是在順應(yīng)這種趨勢，買手制本質(zhì)上就是代表著顧客，以最快的速度幫顧客買到適合自己，而他人又未曾發(fā)現(xiàn)的超值物品。精明專業(yè)的買手、快速簡短的進場手續(xù)，機靈的調(diào)整退出機制，都是保證商場“快速”、獲取競爭優(yōu)勢之寶。

　　競爭優(yōu)勢之四：“廉價”

　　照理說“廉價”這個詞與百貨這個行業(yè)是格格不入的，然而，存在即合理，一方面是顧客降低了的購買力及購買欲望使然，一方面是品牌供應(yīng)商的“套現(xiàn)運動”及出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷沖擊引起的競爭加劇，還有一方面是各個零售企業(yè)為奪取生存空間所致。這種外在環(huán)境惡化引起的不得不“廉價”銷售的狀態(tài)我們都可以理解，類似冬天里寒冷會消耗我們更多能量似的，我們都可以正常面對。

　　不能理解的是在“廉價”這個策略的使用者里面，存在著兩種形態(tài)的“主動降價者”，他們都是基于“戰(zhàn)略贏利”的角度，無時無刻不在通過主動降價來加速行業(yè)重新洗牌的商業(yè)企業(yè)。這些“戰(zhàn)略贏利”的企業(yè)包括：利用資本手段通過購并實現(xiàn)快速擴張的企業(yè)，為了獲得相應(yīng)的規(guī)模及份額優(yōu)勢，這些企業(yè)不惜耗費高額的成本收購既有企業(yè)，又通過降價及微利的形式實現(xiàn)新市場的滲透，給許多區(qū)域經(jīng)營、單店經(jīng)營的企業(yè)帶來巨大的價格壓力。對于這一類企業(yè)來說，只要“局”能夠布出來，在零售市場所花的代價，最終將由資本市場的溢價及放大來“埋單”；另一種企業(yè)是商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，這種企業(yè)為了提高商業(yè)物業(yè)的價值，寧可選擇在商業(yè)市場進行讓利，這種讓利許多時候都是微利、持平甚至虧本在進行的，讓許多人覺得不可思議，然而其最終也將通過物業(yè)的升值來償還“廉價”的代價。可以選擇“戰(zhàn)略贏利”的上述這二種企業(yè)，都必須擁有龐大的資金實力（如茂業(yè)、百盛、銀泰、新世界、萬達等），這種企業(yè)的“廉價”很多時候都是市場價格戰(zhàn)的始作俑者，猶如寒冷冬天里的雪狼，無時無刻不在期待著和對手通過體能戰(zhàn)來消滅對方。這二種“廉價”都不是我們所需要和倡導(dǎo)的，畢竟沒有那么多的企業(yè)有那種實力，同時那也是一種兩敗俱傷的策略，對競我雙方及市場均沒有好處。

　　我們倡導(dǎo)的“廉價”策略是通過供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)及尋找細(xì)分市場機會以獲取“廉價”優(yōu)勢的策略。簡單來說，就是給顧客制造“贏”、“超值”的感覺，“超值”一方面可以理解為“超額價值”，另一方面可以理解為“超過顧客期望值”。

　　超額價值我們可以理解為百貨公司經(jīng)營的是大量質(zhì)優(yōu)價低的品牌商品，或是全部經(jīng)營低價商品的商場，前者需要公司的買手或招商人員對品牌及商品有豐富的知識及專業(yè)的眼光，那種坐辦公室里等企業(yè)遞畫冊上門的招商經(jīng)理絕對無法滿足這種要求，因此難度較大；后者純粹只引進低價商品的商場，我們平時這種類型的商場為“通貨市場”（如北京秀水街、上海人民廣場的地下商城），商場里面賣的都是一些在批發(fā)市場、流通市場淘來的貨品，其業(yè)態(tài)組合時常也包括零售專賣、餐飲食品、休閑娛樂等。不要小看這種低端市場，其租金收益往往也十分可觀，但我們這里探討的是 “陽光白雪”的百貨行業(yè)，所以該定位暫時不深入探討，這種業(yè)態(tài)將直接與超市里的服飾類品類及一些專業(yè)店的形成競爭。

　　超過顧客期望值，這方面執(zhí)行的最徹底的，莫過于當(dāng)前最紅火的“OUTLETS”了，馳名世界的品牌，超乎想象的價格，令大量顧客為其心馳神往。以上海百聯(lián)集團青鋪OUTLETS為例，該店業(yè)績連續(xù)三年持續(xù)增長，贏利能力排體系內(nèi)前茅，“名品折扣”可以說是一塊尚為開發(fā)的大市場，在當(dāng)前大機情況下，大量品牌紛紛放下身段，步入折扣的行列，這是許多百貨體系百年一遇的切入契機，當(dāng)然，要想獲得這塊市場，龐大的資金實力、豐富的奢侈品品牌資源、專業(yè)的團隊必不可少。其他的還有一些所謂的折扣商場，如廈門的華聯(lián)百貨梧村店，雖然打著品牌折扣的旗幟，價格普遍在2-7折之間，但這種力度在當(dāng)前的競爭格局之下，優(yōu)勢并不明顯，這類企業(yè)需要持續(xù)提升品牌檔次，竭力降低商品折扣（如直采廠家?guī)齑娴饶Ｊ剑�，方能拉近與其他企業(yè)的距離。

　　競爭優(yōu)勢之們：“流行”

　　就“流行”這個核心競爭力而言，他似乎才是百貨核心競爭力的正統(tǒng)來源。然而，正因為是“正統(tǒng)的來源”，是每個百貨公司都需要做到的，因此許多做得不那么流行的“百貨”就顯得平庸而好無特色，綜觀國內(nèi)的連鎖百貨、區(qū)域百貨、單店百貨，無不以“流行”作為自己的主打理念，我們認(rèn)為，“流行”的戰(zhàn)略定位可以分為兩種，分別為“文化（也叫技術(shù)）流行”與“資源流行”。

　　文化（技術(shù)）流行，指的是企業(yè)由于立地、實力等原因，無法在品牌資源、建筑實體等硬件方面引領(lǐng)流行、時尚，而只能在文化層面或技術(shù)層面達到“流行”的感覺，這種典型的代表如日系、臺系的百貨，由于在資本市場一般不如大陸商業(yè)集團那么有背景，因此其在商場的氣氛活動、人文細(xì)節(jié)、商場文化等方面做的相對都比較到位。這類企業(yè)的典型代表有來雅百貨、太平洋、大洋等。這種策略需要優(yōu)秀文化及人才的支持。

　　資源流行，指的是那種在奢侈品品牌資源方面占據(jù)有優(yōu)勢的百貨商場，這些商場未必能在商場的流行文化方面做得如何，但由于有資金的支持，因此可以通過擁有這些獨有的奢侈品品牌而獲得“流行”的競爭優(yōu)勢，因為這些品牌本身就“意味著流行”。這類企業(yè)的典型代表如杭大、美美、卓展等。

　　如果說文化（技術(shù)）流行是一種軟實力的話，那資源流行就是一種硬實力了，軟實力靠的是“知本”，硬實力靠的是“資本”二者孰強孰弱很難說的清楚，有“知本”可以掙到“資本”，而有“資本”可以買到“知本”。當(dāng)然，最好的極致就是二種相結(jié)合的企業(yè)，即有“高端品牌資源”這個原料，又有制作流行文化的“良好廚藝”，這類企業(yè)就如同五星級酒店，好料加好廚藝，可以烹飪出令人垂涎的美味佳肴。

　　當(dāng)然，這二種策略定位的具體選擇，必須結(jié)合企業(yè)自身的實際特長及興趣，畢竟，不管你能做到哪一種，你都可以擁有相應(yīng)的競爭優(yōu)勢。

　　最后，給本文做一些特別的注解作為結(jié)束：

　�、偻�.N.安德、尼爾.Z.斯特恩：

　　《零售定位：可持續(xù)贏利的商業(yè)模式》一書的兩位作者。

　　②“6+1”供應(yīng)鏈整合：

　　指郎咸平教授提及的供應(yīng)鏈中的七個環(huán)節(jié)，“產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發(fā)經(jīng)營和終端零售等”及“加工”。

　�、圻@五個核心競爭力，并非說你做到某一方面就可以高枕無憂，比如“豐富”這一點已經(jīng)做到了，但是“流行”方面一塌糊涂，“廉價”方面價格高得離譜，都有可能消解掉“豐富”所建立起來的優(yōu)勢，這五個競爭力，是要求企業(yè)在某一方面做到極致，而其他方面至少也必須達標(biāo)才行。

　�、芤陨衔宸N核心競爭力的分析，大家可以結(jié)合自己的企業(yè)、所在的城市，予以實際的對比應(yīng)用，可以在圖內(nèi)將競我多方各自的位置標(biāo)繪出來，并結(jié)合對手的資源、習(xí)慣預(yù)測對手的走勢，結(jié)合企業(yè)自身的資源及技能，提前“卡位”，尋找適合自己的戰(zhàn)略方向。

　　⑤有人認(rèn)為該理論有“形而上學(xué)”的嫌疑，因此請酌情參考。同時僅代表作者本人觀點，不代表本刊觀點。
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