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曾被輿論熱議的瑞幸，似乎“復(fù)活”了。

10月21日，瑞幸咖啡公布截至2021年6月30日的六個(gè)月未經(jīng)審計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)告。數(shù)據(jù)顯示， 期內(nèi)總收入為31.825億元人民幣，較2020年同期的15.445億元人民幣，同比大增106%。非公認(rèn)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則下公司普通股股東應(yīng)占凈虧損2.11億元，同比減虧86.4%。

具體到經(jīng)營層面，其中，瑞幸咖啡上半年產(chǎn)品銷售收入為27.413億元人民幣，較去年同期的14.482億元人民幣增長89.3%；自營門店運(yùn)營利潤為4.173億元，門店運(yùn)營利潤率為16.3%，2020年同期自營門店運(yùn)營虧損為5.314億元，門店運(yùn)營虧損率為39.2%；聯(lián)營門店收入為4.412億元，較2020年同期增長357.8%。

很多媒體用“里程碑”來形容這份公告發(fā)布的意義。但更早之前，瑞幸所公布的三份備受矚目的文件：半年公司2020年財(cái)務(wù)報(bào)告；美國投資者集體訴訟諒解書；以及向開曼法院提交的可轉(zhuǎn)債債務(wù)重組人重組方案，或許是更具有里程碑意義的表征。

監(jiān)管調(diào)查、退市、訴訟，從去年4月財(cái)務(wù)造假危機(jī)風(fēng)波之后，瑞幸一直站在風(fēng)口浪尖之上，吸引著公眾的關(guān)注。而如今，一系列直觀的數(shù)據(jù)，仿佛指向一個(gè)趨勢(shì)——瑞幸已“否極泰來”。

那么，曾被唱衰的瑞幸咖啡，真的翻身了嗎？在活下去之后，它又是如何找到新方向的？

市場(chǎng)沒有拋棄瑞幸

歸根結(jié)底，瑞幸能完成“逆襲大戲”最核心的一點(diǎn)是：消費(fèi)者從來沒有拋棄瑞幸咖啡。

先看下財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，瑞幸營業(yè)收入同比增長106.5%，但營業(yè)費(fèi)用只增長了12.9%，帶動(dòng)了凈利潤虧損大幅減少的同時(shí)，也讓瑞幸的單店利潤率提升到了16.3%，同比扭虧為盈。

同時(shí)，上半年自營店門店運(yùn)營利潤為4.173億元人民幣，門店運(yùn)營利潤率達(dá)到16.3%（去年虧損率為39.2%）。上半年的月均消費(fèi)用戶數(shù)為1050萬，比2020年上半年的780萬增加了35.1%。

可以看出，瑞幸收入的大幅增長是由每家自營店平均收入的增長推動(dòng)，客戶留存率和訂單頻率都在進(jìn)一步增加，同時(shí)，已經(jīng)盈利門店的比例在上升。

這樣的改變，其實(shí)跟新任管理團(tuán)隊(duì)履新后的戰(zhàn)略調(diào)整有關(guān)。2020年，公司管理層進(jìn)行大換血，迎來了全新的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)。郭謹(jǐn)一擔(dān)任瑞幸董事長兼CEO，高級(jí)副總裁兼董事曹文寶、高級(jí)副總裁周偉明、首席增長官楊飛，均在各自專業(yè)領(lǐng)域擁有20年以上的經(jīng)驗(yàn)。

瑞幸董事長兼CEO郭謹(jǐn)一

從創(chuàng)立初始，郭謹(jǐn)一就是瑞幸咖啡產(chǎn)品和供應(yīng)鏈體系的打造者。在瑞幸攻城略地的階段，郭謹(jǐn)一曾帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)從咖啡原料、機(jī)器設(shè)備、烘焙工藝和配方調(diào)配等方面，從0到1地搭建了供應(yīng)商體系，推進(jìn)了全球供應(yīng)商與瑞幸的合作，來保證品牌供應(yīng)鏈運(yùn)營效率和產(chǎn)品質(zhì)量。

對(duì)瑞幸而言，新的管理層告別瑞幸以往過分求快的市場(chǎng)表現(xiàn)，制定穩(wěn)健且客觀的發(fā)展規(guī)劃，將原先“瘋狂開店+高額補(bǔ)貼”的粗放模式轉(zhuǎn)變?yōu)槔硇钥酥频哪Ｊ健?/p>

瑞幸咖啡的發(fā)展重心已經(jīng)從快速擴(kuò)張轉(zhuǎn)向針對(duì)性擴(kuò)張，以此提高盈利能力和現(xiàn)金流表現(xiàn)。自2020年下半年開始，瑞幸咖啡決定著重發(fā)展其核心咖啡業(yè)務(wù)（包括自營店和聯(lián)營店）。聚焦咖啡賽道，削減多元化投入，將資源向核心業(yè)務(wù)傾斜，并且進(jìn)一步優(yōu)化產(chǎn)品組合、產(chǎn)品定價(jià)和折扣政策，以保證用戶留存和購買頻次，進(jìn)而優(yōu)化成本控制。

同時(shí)，在公司規(guī)范經(jīng)營方面，以新任管理團(tuán)隊(duì)開始強(qiáng)化內(nèi)控合規(guī)體系，加快優(yōu)化整體組織架構(gòu)。

從狂奔到理性增長

放慢步伐的第一步，落地是門店。

負(fù)責(zé)瑞幸全國五千多家門店運(yùn)營管理的是高級(jí)副總裁兼董事曹文寶。去年巨變發(fā)生后，曹文寶率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)對(duì)現(xiàn)有門店進(jìn)行調(diào)研，果斷關(guān)掉了不少缺乏盈利能力的門店，一方面實(shí)施了降租閉店獎(jiǎng)勵(lì)制度；另一方面也下達(dá)了盈利指標(biāo)。

首先，在19年第四季度至20年第四季度，瑞幸直營店處于調(diào)整期，低效門店關(guān)閉。瑞幸對(duì)門店的考核更注重綜合指標(biāo)，盈利也是其中之一，換句話說，瑞幸咖啡門店能否正常處于經(jīng)營狀態(tài)，還得取決于瑞幸咖啡門店持續(xù)盈利能力。

關(guān)閉低效門店，并不意味著停止擴(kuò)張。關(guān)停動(dòng)作的同時(shí)，瑞幸在加大在一二線市場(chǎng)的開店力度，在門店選址上，更加智能化和精準(zhǔn)化。

一線城市人均咖啡消費(fèi)倍數(shù)和發(fā)達(dá)城市靠齊，但人均還有差距，高線城市Tims、Manner、星巴克百花齊放，能不能把人均消費(fèi)杯數(shù)提上來，主要看下沉能力。

觀察瑞幸公眾號(hào)披露的開店情況可以看出，2021年開的大多數(shù)門店都在二線城市，小部分為一線城市加密，擴(kuò)張大頭主要在于下沉市場(chǎng)。

在門店和服務(wù)方面，瑞幸也在不斷升級(jí)優(yōu)化。據(jù)披露，瑞幸的計(jì)劃是到2023年，直營門店數(shù)能夠擴(kuò)張至到6900家。如果這個(gè)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)，將追趕上星巴克在中國的門店數(shù)。

摸索轉(zhuǎn)型的瑞幸，找到了真正屬于自己的節(jié)奏。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向的同時(shí)，瑞幸在新任管理團(tuán)隊(duì)的帶領(lǐng)下，與重要債權(quán)人達(dá)成了重組支持協(xié)議。9月21日，瑞幸咖啡連續(xù)發(fā)布三則公告，宣布公司在重組計(jì)劃和資本市場(chǎng)披露方面達(dá)到多項(xiàng)“里程碑式”進(jìn)展，包括公司與美國集體訴訟的原告代表簽署了1.875億美元的和解意向書；公司已向開曼法院正式提交了對(duì)可轉(zhuǎn)債債權(quán)人的債務(wù)重組方案；公司正式向美國證券交易委員會(huì)（SEC）遞交了包括經(jīng)審計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)告在內(nèi)的2020年年報(bào)。

瑞幸咖啡在重組計(jì)劃和資本市場(chǎng)披露方面達(dá)到多項(xiàng)進(jìn)展，表明了現(xiàn)有核心團(tuán)隊(duì)把瑞幸重新拉上正軌的決心和能力。

校準(zhǔn)方向后，瑞幸穩(wěn)了嗎？

同時(shí)，也有一種聲音說，瑞幸再也不會(huì)像之前那樣快速擴(kuò)張了。其實(shí)，對(duì)一個(gè)消費(fèi)品類來講，穩(wěn)步前進(jìn)，才是收獲長期主義的關(guān)鍵。

此前，瑞幸咖啡在營銷、優(yōu)惠與開店方面下了很多功夫，能在短短幾月內(nèi)收割市場(chǎng)，很大程度是運(yùn)用了優(yōu)惠拉新手段。

靠補(bǔ)貼完成前期市場(chǎng)教育是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)慣用的擴(kuò)張手段，瑞幸的成功之處在于，用戶都沉淀在自有流量池——App和小程序上，筆者也觀察到從2020年初，瑞幸就開始建立另一個(gè)流量渠道——依托企業(yè)微信群的“私域流量”，而營銷方式也從重拉新轉(zhuǎn)變?yōu)橹亓舸妗?/p>

在社交平臺(tái)上，很多用戶樂于討論瑞幸一些新產(chǎn)品或者新活動(dòng)，這些留存下來的用戶，是品牌可以精細(xì)化運(yùn)營的私域流量。這對(duì)瑞幸來講，也是能夠推動(dòng)前進(jìn)的根本動(dòng)力。

在精細(xì)化運(yùn)營私域流量上，全面負(fù)責(zé)瑞幸營銷號(hào)增長業(yè)務(wù)線的瑞幸咖啡CGO楊飛探索了一套新模式。

從2020年起，瑞幸嘗試從私域流量開始耕耘，利用折扣券誘餌將用戶慢慢導(dǎo)流到自有的企業(yè)號(hào)矩陣中，并通過精細(xì)化的私域流量運(yùn)營高效轉(zhuǎn)化到每個(gè)門店。

矩陣企業(yè)微信號(hào)是承載了所有用戶的流量，和用戶形成直接觸達(dá)的關(guān)系，在群中，瑞幸則通過每日的優(yōu)惠券、折扣商品；通過限時(shí)限量的方式，促進(jìn)用戶的復(fù)購。

截至2020年七月份，瑞幸透露了相關(guān)數(shù)據(jù)：250萬私域用戶，每天貢獻(xiàn)直接單量4萬杯，間接促單12萬杯；而且用戶消費(fèi)頻次、消費(fèi)金額都有明顯提升，私域訂單也成為僅次于APP和小程序的第三大訂單來源渠道。

瑞幸能夠留住消費(fèi)者，歸根結(jié)底還是要有過硬的產(chǎn)品口碑，在新品研發(fā)方面，用 “爆品頻出”來形容瑞幸，并不過分。

負(fù)責(zé)產(chǎn)品體系和供應(yīng)鏈管理的高級(jí)副總裁周偉明，帶領(lǐng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)打造了厚乳拿鐵、生椰拿鐵、絲絨拿鐵等系列爆款。

以生椰拿鐵為例，自推出之后，生椰拿鐵就在市場(chǎng)上引發(fā)了巨大的討論度，不少咖啡乃至奶茶品牌都相繼跟進(jìn)，據(jù)了解，生椰系列單月購買數(shù)量約為1000萬杯。

瑞幸制造爆款的效率早就不稀奇，前有隕石、厚乳、生椰，今有“人間絲絨”秋天的第一杯咖啡。爆品的出現(xiàn)，使得瑞幸實(shí)現(xiàn)了量價(jià)齊升，營銷力度收縮、促銷優(yōu)惠減少，整體價(jià)格從10元上升到15-20元，但銷售的商品數(shù)量同時(shí)上升。

頻推爆品的背后，瑞幸也開始搭建自己的源頭供應(yīng)鏈。周偉明帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，在持續(xù)建立和完善瑞幸咖啡產(chǎn)品體系的基礎(chǔ)上，正式投產(chǎn)首個(gè)咖啡烘焙基地，這也標(biāo)志著瑞幸咖啡逐步打通并實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈的延伸。

說到底，瑞幸之所以能夠在風(fēng)浪中重新調(diào)轉(zhuǎn)船頭，根本的原因是在于戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變與產(chǎn)品的認(rèn)可度。

于瑞幸咖啡而言，市場(chǎng)給了一次掉頭的機(jī)會(huì)，趨勢(shì)在好轉(zhuǎn)，但現(xiàn)在就斷言瑞幸翻身，為時(shí)尚早。

1.875億美元的和解還需得到法院批準(zhǔn)，且瑞幸仍然需要證明公司擁有自我造血的能力，從本次年報(bào)的情況看，跨越盈利大關(guān)、同時(shí)重建資本市場(chǎng)和消費(fèi)市場(chǎng)的信心，是擺在瑞幸面前現(xiàn)實(shí)的兩道關(guān)。