來(lái)源/紅餐網(wǎng)

頭圖/聯(lián)商圖庫(kù)

近幾年，受內(nèi)、外部因素影響，許多中餐上市公司的業(yè)績(jī)都在持續(xù)下滑。與之相對(duì)的是，麥當(dāng)勞、肯德基等國(guó)際連鎖巨頭的利潤(rùn)在持續(xù)上升。是什么原因，使得中餐企業(yè)長(zhǎng)期落后于國(guó)際連鎖巨頭？

本文為西貝餐飲集團(tuán)副總裁鄧德海在“2022中國(guó)餐飲品牌力峰會(huì)”上的演講實(shí)錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布。

我今天給大家分享的主題是“轉(zhuǎn)型精益管理，打造韌性組織”，主要包括三個(gè)內(nèi)容，第一是現(xiàn)階段中餐企業(yè)普遍面臨的問(wèn)題，第二是造成這些問(wèn)題的原因，第三是對(duì)策。

中餐企業(yè)離麥當(dāng)勞、百勝等“成功者”還有很大差距

首先是第一個(gè)板塊：中國(guó)餐飲企業(yè)的管理，現(xiàn)存的最大問(wèn)題是什么？

先來(lái)了解“問(wèn)題”的概念，問(wèn)題可以分為兩類(lèi)，一類(lèi)叫發(fā)生型問(wèn)題，另一類(lèi)叫設(shè)定型問(wèn)題，主要是指企業(yè)現(xiàn)狀和理想狀態(tài)的差距。理想狀態(tài)包括目標(biāo)、基準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)我們達(dá)到目標(biāo)，就算是解決了問(wèn)題，達(dá)成某一目標(biāo)后，我們會(huì)制定更高的理想狀態(tài)，繼而又產(chǎn)生差距，即產(chǎn)生新的問(wèn)題。

一個(gè)有理想的企業(yè)家在初創(chuàng)企業(yè)時(shí)，都會(huì)制定細(xì)分市場(chǎng)或區(qū)域市場(chǎng)的領(lǐng)先目標(biāo)，當(dāng)企業(yè)成為細(xì)分市場(chǎng)或區(qū)域市場(chǎng)的領(lǐng)先企業(yè)后，就會(huì)制定更高的目標(biāo)。有大志向的企業(yè)家更會(huì)定全球領(lǐng)先的目標(biāo)，例如在餐飲行業(yè)，有不少企業(yè)家制定了趕超麥當(dāng)勞、肯德基的宏偉目標(biāo)。

90年代初，退伍軍人喬贏在鄭州開(kāi)了一家“紅高粱快餐店”，就曾放出要全面挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞的豪言。同期，上海新亞集團(tuán)推出“榮華雞”與肯德基抗衡，也提出了“肯德基開(kāi)到哪，我就開(kāi)到哪”的口號(hào)。但幾十年過(guò)去了，中餐企業(yè)跟國(guó)際主流餐飲企業(yè)的差距好像越來(lái)越大。

“標(biāo)桿管理”理論把企業(yè)分為六個(gè)等級(jí)，分別為：世界一流、國(guó)內(nèi)一流、高于平均水平、低于平均水平、處于衰竭中的企業(yè)和陷入困境中的企業(yè)。其中，世界一流和國(guó)內(nèi)一流，我們叫成功者；高于平均水平和低于平均水平的企業(yè)叫生存者；處于衰竭、陷入困境的企業(yè)叫失敗者。

在餐飲行業(yè)，麥當(dāng)勞、肯德基是世界一流的餐飲企業(yè)，是我們很多餐飲企業(yè)希望達(dá)到的理想目標(biāo)，那么，我們中餐企業(yè)與這些“成功者”的差距有多大呢？我們先來(lái)看看財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。

我們來(lái)看第一張表格，這是中式正餐上市公司十年的凈利潤(rùn)率，其算術(shù)平均數(shù)從2012年的7.7%下降到去年的-1.86%，利潤(rùn)率持續(xù)下降。

再看火鍋賽道，火鍋品類(lèi)現(xiàn)在有兩家上市公司——海底撈和呷哺呷哺，撈王提交了招股說(shuō)明書(shū)，我們也能看到他近三年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，這些公司利潤(rùn)率的算術(shù)平均數(shù)從2011年的7.6%下降到去年的-7.45%，利潤(rùn)率持續(xù)下降。

再看六家中國(guó)快餐公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表，其中鄉(xiāng)村基和楊國(guó)福還沒(méi)有上市，數(shù)據(jù)來(lái)自企業(yè)的招股說(shuō)明書(shū)。整個(gè)快餐品類(lèi)，近十多年來(lái)的凈利潤(rùn)率也是從9.6%持續(xù)下降到2.4%。

我們?cè)倏贷湲?dāng)勞、美國(guó)百勝和百勝中國(guó)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，由于麥當(dāng)勞沒(méi)有單獨(dú)的中國(guó)報(bào)表，我們只能看他全球的數(shù)據(jù)。2012年，麥當(dāng)勞凈利潤(rùn)率為19.8%，發(fā)展至2021年，這個(gè)數(shù)據(jù)已經(jīng)上升到32.5%。美國(guó)百勝的凈利率從22.9%上漲至2021年的23.9%，百勝中國(guó)方面，凈利潤(rùn)率則從負(fù)0.1%上漲至去年的10%。

值得注意的是，百勝中國(guó)是美國(guó)百勝的最大加盟商，每年還要向美國(guó)交品牌加盟費(fèi)，加盟費(fèi)為營(yíng)收的3%。因此，百勝中國(guó)的凈利率遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止10%�？系禄前賱僦袊�(guó)利潤(rùn)最好的品牌，它的利潤(rùn)更高。

此外，疫情期間，國(guó)內(nèi)不管是正餐、火鍋、快餐，利潤(rùn)都在下降，多數(shù)企業(yè)都在虧損狀態(tài)。但是麥當(dāng)勞、肯德基和百勝中國(guó)的利潤(rùn)卻有更大的提升，這是非常大的差距。

在管理上中餐企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國(guó)際頭部品牌

是什么原因，造成了如此大的差距？

美國(guó)布魯金斯研究所研究指出，公司創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)，正在由管理有形資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到管理以知識(shí)和能力為基礎(chǔ)的無(wú)形資產(chǎn)，如品牌、客戶關(guān)系、員工的能力、技能和激勵(lì)、高質(zhì)量和快速響應(yīng)的運(yùn)營(yíng)流程、信息技術(shù)和數(shù)據(jù)庫(kù)等。

我們選取正餐、火鍋、快餐等品類(lèi)的代表企業(yè)，和西式快餐中的肯德基、麥當(dāng)勞、星巴克等企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，制作了一份單位凈資產(chǎn)創(chuàng)造的市場(chǎng)價(jià)值即市凈率的比較圖。市凈率反映了企業(yè)投資一塊錢(qián)創(chuàng)造的價(jià)值，也反映了企業(yè)的管理水平。

比如稻香控股去年年底的市值為7.5億人民幣，凈資產(chǎn)為13.13億人民幣，這說(shuō)明一塊錢(qián)的投入，創(chuàng)造了0.57塊錢(qián)的市場(chǎng)價(jià)值。再看海底撈，按去年年底的數(shù)據(jù)，它一塊錢(qián)的投資創(chuàng)造了7.78塊錢(qián)的市值。由于百勝中國(guó)是美國(guó)百勝餐飲的加盟商，它的這個(gè)市值相對(duì)較低。

但是我們看美國(guó)麥當(dāng)勞、星巴克和百勝餐飲，他們的凈資產(chǎn)全部是負(fù)數(shù)，這些企業(yè)是通過(guò)長(zhǎng)期負(fù)債來(lái)經(jīng)營(yíng)的，他們把股東的資本還給股東，通過(guò)借債來(lái)創(chuàng)造巨大的市場(chǎng)價(jià)值。

他們是如何實(shí)現(xiàn)的？

美國(guó)麥當(dāng)勞的加盟店占比為93.2%，美國(guó)百勝的加盟店占比為97.8%，其實(shí)，從某種程度上講，麥當(dāng)勞、百勝餐飲有很大一部分業(yè)務(wù)是管理咨詢(xún)。

這意味著，企業(yè)超出凈資產(chǎn)的市場(chǎng)價(jià)值差距，本質(zhì)是企業(yè)管理水平差距。麥當(dāng)勞、肯德基的管理價(jià)值、無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值非常巨大，說(shuō)明企業(yè)的管理水平很高。這個(gè)市場(chǎng)的價(jià)值也直接體現(xiàn)了，中餐企業(yè)在管理上與國(guó)際頭部的差距非常大。

大家經(jīng)常講極致效率，什么是極致效率？

效率是總資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率，就是企業(yè)的收入除以企業(yè)的總產(chǎn)值，即總資產(chǎn)循環(huán)的次數(shù)，企業(yè)資產(chǎn)循環(huán)次數(shù)就叫效率。極致效率從財(cái)務(wù)上講，是總資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率，凈利潤(rùn)率乘以總資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率等于總資產(chǎn)的報(bào)酬率。

一般而言，一個(gè)行業(yè)剛開(kāi)始往往具備利潤(rùn)高、周轉(zhuǎn)低的特點(diǎn)，即下圖中的第一象限。但是隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，企業(yè)的利潤(rùn)就會(huì)越來(lái)越低，低利潤(rùn)、低周轉(zhuǎn)是行業(yè)發(fā)展至這一階段的特征。

在競(jìng)爭(zhēng)的壓力下，很多企業(yè)的管理水平跟不上，內(nèi)部效率降低，就會(huì)被淘汰。但也有很多企業(yè)，通過(guò)不斷提升管理能力、提高管理效率來(lái)向第三象限轉(zhuǎn)移，發(fā)展為低利潤(rùn)、高周轉(zhuǎn)的企業(yè)。如果想發(fā)展為高利潤(rùn)、高周轉(zhuǎn)的企業(yè)，在提升管理水平的基礎(chǔ)上，企業(yè)還需要有強(qiáng)大的創(chuàng)新能力。

因此，當(dāng)下市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的背景下，企業(yè)要保持高利率、高周轉(zhuǎn)，有兩條路可以走，第一條路是提高管理水平，第二條路是創(chuàng)新。

餐飲市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入創(chuàng)新和效率的時(shí)代，企業(yè)要發(fā)展得更好，要么創(chuàng)新，要么提升管理水平。從本質(zhì)上講，重點(diǎn)仍然是提高管理水平，因?yàn)槿绻髽I(yè)的管理水平不高，是很難做出好的創(chuàng)新的。

精益管理是全價(jià)值鏈的消除浪費(fèi)、創(chuàng)造價(jià)值

那么，什么是精益管理呢？

梳理管理學(xué)的發(fā)展史可以發(fā)現(xiàn)，精益管理實(shí)際上是科學(xué)管理的延申。

科學(xué)管理的起源是1890年泰勒提出的科學(xué)管理，隨后又發(fā)展為工業(yè)工程，即IE（Industrial Engineering），是對(duì)人、物料、設(shè)備、能源和信息等所組成的集成系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)、改善和實(shí)施的一門(mén)學(xué)科。后來(lái)福特發(fā)明了大規(guī)模生產(chǎn)方式，而后歐美又開(kāi)始借鑒豐田公司的模式，轉(zhuǎn)型為精益生產(chǎn)方式。

日本豐田公司最開(kāi)始是對(duì)標(biāo)福特公司，后來(lái)發(fā)明了豐田生產(chǎn)方式，隨后豐田模式發(fā)展成為整個(gè)日本企業(yè)借鑒的管理體系。

中國(guó)方面，則是在上世紀(jì)90年代，開(kāi)始學(xué)習(xí)工業(yè)工程，后來(lái)向日本豐田學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式和精益管理。

發(fā)展至今，管理與IT技術(shù)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等結(jié)合，就演變成為現(xiàn)在的智能管理。

可以說(shuō)，整個(gè)現(xiàn)代管理體系源自歐美，而歐美國(guó)家又吸收了日本發(fā)明的豐田生產(chǎn)方式，他們的精益管理在很多方面都做了創(chuàng)造和超越。

不過(guò)，這僅僅講的是管理中的流程和系統(tǒng)的管理，一個(gè)企業(yè)背后，還有文化的管理、組織的管理和人的管理。

整個(gè)管理體系分為三個(gè)層次，最基礎(chǔ)的層次是固有技術(shù)，即企業(yè)制造產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)。比如餐飲企業(yè)炒菜的SOP、做服務(wù)的SOP。在這個(gè)層次，中餐企業(yè)都做得很好。因?yàn)檫@是最基礎(chǔ)的層次，如果做不好，企業(yè)就不可能做好產(chǎn)品和服務(wù)。

目前，餐飲行業(yè)中大多數(shù)企業(yè)經(jīng)常講的流程和體系，都屬于固有技術(shù)。

第二個(gè)層次叫管理技術(shù)，指充分利用人才、設(shè)備、信息的技術(shù)，比如餐廳的排班管理、值班管理就屬于管理技術(shù)。我們今天講的精益管理，屬于這一類(lèi)。

還有一個(gè)層次是軟性的系統(tǒng)，包括精益的文化、精益的領(lǐng)導(dǎo)力和精益人才發(fā)展，這也是絕大多數(shù)企業(yè)最為缺乏的層次。

目前，很多企業(yè)理解的精益生產(chǎn)，是在制造環(huán)節(jié)做精益生產(chǎn)。實(shí)際上，包括市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)到服務(wù)都可以做精益，精益管理是消除每一個(gè)環(huán)節(jié)的浪費(fèi)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。全價(jià)值鏈的消除浪費(fèi)，全價(jià)值鏈的改善。

但中餐行業(yè)的現(xiàn)狀是，大部分企業(yè)都只在制造環(huán)節(jié)、服務(wù)環(huán)節(jié)、供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)有做精益管理。在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)，特別是總部的職能部門(mén)，包括整個(gè)供應(yīng)鏈之間的、跨企業(yè)供應(yīng)鏈之間的整個(gè)全供應(yīng)鏈的管理方面，精益管理都有所欠缺。

我們可以把企業(yè)對(duì)精益管理的理解分為五個(gè)階段， 目前大多數(shù)做精益的企業(yè)都處在第二、第三階段。第二個(gè)階段，是管理層將精益當(dāng)作短期改進(jìn)財(cái)務(wù)目標(biāo)和運(yùn)營(yíng)績(jī)效的解決方案。第三個(gè)階段，管理層認(rèn)為精益僅適用于運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，并由此實(shí)施2-3年的管理改善。

這兩個(gè)層面仍停留在系統(tǒng)和工具的層面，通常叫“術(shù)”的層面。

真正要做好精益，需要升級(jí)至第四個(gè)階段、第五個(gè)階段。在第四個(gè)階段，管理層認(rèn)識(shí)到精益是整組織文化變革的需要，認(rèn)為精益可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。在第五個(gè)階段，管理層認(rèn)為精益是企業(yè)、客戶、供應(yīng)商全系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方式的根本改變，需要數(shù)十年的發(fā)展。

目前，在餐飲行業(yè)以及制造業(yè)，達(dá)到第四、第五個(gè)階段的企業(yè)非常少。

為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？

精益管理的關(guān)鍵是組織領(lǐng)導(dǎo)力和人才發(fā)展

美國(guó)麻省理工學(xué)院教授、美國(guó)精益研究所創(chuàng)始人沃麥克曾說(shuō)過(guò)這樣一段話，“從精益企業(yè)研究所經(jīng)營(yíng)的角度來(lái)看相當(dāng)成功，但是整個(gè)制造業(yè)來(lái)看，真正成功轉(zhuǎn)型為一個(gè)精益企業(yè)的公司很少。

這是為什么？

大家把精力都放在實(shí)施精益的工具與方法上，在某些點(diǎn)上確見(jiàn)成效，但從整個(gè)企業(yè)來(lái)看，很少有人能把這些點(diǎn)發(fā)展為線，更談不上面了。究其原因，主要是管理層對(duì)精益缺乏應(yīng)有的認(rèn)識(shí)，沒(méi)有下定決心從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益采取行動(dòng)。”

因此，要轉(zhuǎn)型為精益企業(yè)，企業(yè)管理者首先要提升認(rèn)知。人與人最大的區(qū)別在于認(rèn)知，沒(méi)有認(rèn)知，就不可能去提升這方面的能力，這就是達(dá)克效應(yīng)。（達(dá)克效應(yīng)[D-K effect]：指認(rèn)知偏差現(xiàn)象，是某方面能力欠缺的人在自己欠缺能力的基礎(chǔ)上得出自己認(rèn)為正確但其實(shí)錯(cuò)誤的結(jié)論。）

如何洞悉精益管理？首先要從源頭上理解精益生產(chǎn)，再?gòu)南到y(tǒng)管理上理解精益管理，最后要理解精益管理的本質(zhì)。

下面我們通過(guò)豐田公司的案例，來(lái)從源頭上理解精益生產(chǎn)。精益生產(chǎn)是日本豐田公司1950年創(chuàng)立的，1973年才開(kāi)始向世界傳播這一管理方法。

根據(jù)豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人大野耐一的描述，豐田生產(chǎn)方式的基本思想是徹底杜絕浪費(fèi)，而貫穿其中的兩大支柱是準(zhǔn)時(shí)化、自動(dòng)化。

這個(gè)概念背后的邏輯是，企業(yè)想獲得利潤(rùn)，首先要降低成本，因?yàn)樯唐返氖袌?chǎng)價(jià)不是某一個(gè)企業(yè)單獨(dú)決定的，而是由無(wú)數(shù)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共同決定的。因此，企業(yè)要提高利潤(rùn)就只能降低成本。

要降成本就要消除浪費(fèi)；要消除浪費(fèi)，企業(yè)首先要明確判斷浪費(fèi)的基準(zhǔn)是什么。豐田公司提出了三種作業(yè)方式，分別為增值作業(yè)、不增值作業(yè)和浪費(fèi)。

要消除浪費(fèi)，就要識(shí)別浪費(fèi)的表現(xiàn)形式，了解浪費(fèi)的形態(tài)。為此，豐田公司總結(jié)出了七種浪費(fèi)，分別為生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)、等待的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、庫(kù)存的浪費(fèi)、多余動(dòng)作的浪費(fèi)、不良品的浪費(fèi)和過(guò)分加工的浪費(fèi)。

要消除這些浪費(fèi)，就需要消除浪費(fèi)的技術(shù)，即剛才講的兩個(gè)支柱，第一個(gè)是通過(guò)準(zhǔn)時(shí)化消除時(shí)間上的浪費(fèi)，第二個(gè)是通過(guò)自動(dòng)化提高產(chǎn)品品質(zhì)，這樣就形成了豐田公司著名的“精益屋”。

這個(gè)房子有兩根支柱，屋頂是成本、品質(zhì)和交期；兩根柱子分別是自動(dòng)化、準(zhǔn)時(shí)化；底座是標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、改善、5S+可視化管理、問(wèn)題解決和TPM，等等。

從這個(gè)精益屋可以總結(jié)出，精益生產(chǎn)是以最優(yōu)質(zhì)、最及時(shí)、成本最低的方式來(lái)為顧客提供價(jià)值。

精益生產(chǎn)它本身不全是由日本發(fā)明創(chuàng)造的，而是豐田公司把豐田早期的自動(dòng)化、泰勒的科學(xué)管理、工業(yè)工程理論、福特的流水線生產(chǎn)方式、戴明的質(zhì)量管理方法、美國(guó)軍隊(duì)的訓(xùn)練方法等一系列方法創(chuàng)造性地吸收運(yùn)用，進(jìn)而形成的豐田生產(chǎn)方式。

豐田生產(chǎn)方式是一個(gè)知識(shí)密集型的生產(chǎn)體系。后來(lái)，美國(guó)麻省理工學(xué)院的教授把它總結(jié)為精益生產(chǎn)方式，定義為以最小的浪費(fèi)創(chuàng)造最大的顧客價(jià)值。

到這里為止，企業(yè)才進(jìn)入了第三個(gè)階段，即從系統(tǒng)層面和工具層面理解的精益。

精益屋的背后還需要全員參與和精益文化的土壤。如果沒(méi)有全員參與、沒(méi)有精益文化土壤，精益生產(chǎn)是難以推動(dòng)的。

對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，有很好的工具，但員工不參與，也難以推動(dòng)精益轉(zhuǎn)型，或者產(chǎn)生不了預(yù)期的效果。特別是餐飲企業(yè)，很多餐飲企業(yè)花一年半載甚至好幾年時(shí)間做一個(gè)精益項(xiàng)目，但距離精益管理還是有很大差距。

因此，要做好精益，還要解決人和文化的問(wèn)題，如果不解決人的問(wèn)題，就會(huì)造成人的浪費(fèi)。豐田公司提出第八種浪費(fèi)是員工創(chuàng)造力的浪費(fèi)，豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人說(shuō)，“沒(méi)有人喜歡當(dāng)螺絲釘?shù)墓ぷ�，一成不變只是�?tīng)命行事，不知道為何而忙�！�

對(duì)此，豐田的對(duì)策很簡(jiǎn)單，真正給員工思考的空間，引導(dǎo)出他們的智慧。員工奉獻(xiàn)寶貴的時(shí)間給公司，如果不妥善利用他們的智慧才是浪費(fèi)。

豐田的精益管理是什么？2001年，豐田用一本冊(cè)子把整個(gè)管理體系真正總結(jié)出來(lái)了，叫豐田模式，精益生產(chǎn)的房子轉(zhuǎn)變?yōu)榫婀芾淼姆孔印?/p>

豐田生產(chǎn)方式的兩個(gè)支柱是自動(dòng)化、準(zhǔn)確化，現(xiàn)在變成了豐田精益管理的兩個(gè)支柱——持續(xù)改善和尊重他人，屋子的底座變成了挑戰(zhàn)、改善、現(xiàn)地現(xiàn)物、尊重和團(tuán)隊(duì)合作�？此�(xì)化的圖，它的屋頂是理想狀態(tài)，是成為世界第一的公司，因此精益管理是要挑戰(zhàn)世界第一的，豐田價(jià)值觀的第一條就是“挑戰(zhàn)”。

屋子左邊的柱子是徹底杜絕浪費(fèi)的生產(chǎn)方式，右邊的柱子是效率化的工作方法，現(xiàn)在大部分餐飲企業(yè)做精益管理都是做左邊的柱子。效率化的工作方法大部分是看不見(jiàn)的，也是很難學(xué)的，因?yàn)檫@是組織領(lǐng)導(dǎo)力、人才發(fā)展的問(wèn)題，這一塊才是精益管理的關(guān)鍵。

特別是圖中的TBP（Toyota Business Practice），是豐田業(yè)務(wù)實(shí)踐這個(gè)三個(gè)英文字母的縮寫(xiě)，是科學(xué)解決問(wèn)題的流程，這是豐田最重要的工作方法。

任何企業(yè)在走向目標(biāo)和愿景的過(guò)程中，都會(huì)碰到無(wú)數(shù)的問(wèn)題，大問(wèn)題、中問(wèn)題和小問(wèn)題。精益企業(yè)通過(guò)利用大大小小的改善機(jī)會(huì)，激發(fā)全體員工在日常工作中、在各個(gè)層面上，使用科學(xué)的、標(biāo)準(zhǔn)化的方法解決問(wèn)題。這才是豐田最厲害的地方，也是精益企業(yè)真正厲害的地方。

企業(yè)日常管理工作可以歸納為三項(xiàng)活動(dòng)，第一項(xiàng)是維持活動(dòng)，要貫徹標(biāo)準(zhǔn)。許多餐飲企業(yè)都在維持標(biāo)準(zhǔn)，如果這個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了異常，我們就要應(yīng)對(duì)異常，是在解決發(fā)生型問(wèn)題。

第二項(xiàng)活動(dòng)是改善活動(dòng)。如果企業(yè)的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成了，下一步還需要提高目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，這叫設(shè)定型問(wèn)題。通過(guò)不斷解決設(shè)定型問(wèn)題，企業(yè)不斷進(jìn)步，走向卓越。

第三項(xiàng)活動(dòng)是企業(yè)在解決維持活動(dòng)和改善活動(dòng)中發(fā)展人才，叫因事修人，即通過(guò)解決問(wèn)題徹底實(shí)現(xiàn)人才培養(yǎng)。

從企業(yè)管理者的這三類(lèi)活動(dòng)來(lái)看，科學(xué)解決問(wèn)題的流程很重要，也就是豐田的TBP，這是精益管理最重要的工作方法。

中餐企業(yè)如何轉(zhuǎn)型精益管理？

精益管理的本質(zhì)是什么？

豐田的五個(gè)核心價(jià)值觀是挑戰(zhàn)、持續(xù)、改善、現(xiàn)物、尊重和團(tuán)隊(duì)合作。

挑戰(zhàn)什么？豐田的理想目標(biāo)是世界第一，是零庫(kù)存、零缺陷、零事故、準(zhǔn)時(shí)化、全員參與，等等。明知道不可能做到零庫(kù)存，但企業(yè)還是要去追求這個(gè)目標(biāo)，這就是挑戰(zhàn)。

如何挑戰(zhàn)？通過(guò)尊重員工、團(tuán)隊(duì)合作，調(diào)動(dòng)全體員工用科學(xué)可靠的工具、方法，持續(xù)改善與創(chuàng)新來(lái)挑戰(zhàn)極致的目標(biāo)，這就是精益的底層邏輯。

精益管理的本質(zhì)是通過(guò)釋放人的潛能，永無(wú)止境地改善、創(chuàng)新，追求卓越。因此，轉(zhuǎn)型成為精益企業(yè)，是一場(chǎng)很大的變革。管理大師邁克爾·哈默認(rèn)為，相對(duì)于大規(guī)模生產(chǎn)方式，精益生產(chǎn)方式是一種運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新，在本質(zhì)上是顛覆性變革。

要做好精益，首先要真正識(shí)別精益管理的障礙，用科學(xué)的方法轉(zhuǎn)型。我們來(lái)看一下精益管理有哪些障礙。

企業(yè)是為了實(shí)現(xiàn)特定目的，由一個(gè)連續(xù)的邏輯體組成的復(fù)雜系統(tǒng)，它的起點(diǎn)是創(chuàng)始人的初心，終點(diǎn)是用戶、員工和其他利益相關(guān)者的價(jià)值感知。

因此，精益轉(zhuǎn)型的第一個(gè)障礙是老板、一把手和核心團(tuán)隊(duì)對(duì)精益的認(rèn)知。如果一把手對(duì)精益沒(méi)有一個(gè)正確的認(rèn)知，一般很難做好精益。

第二個(gè)障礙是精益管理沒(méi)有被提升到戰(zhàn)略層面，很多做精益的企業(yè)把精益放在運(yùn)營(yíng)層面來(lái)做，沒(méi)有提高到戰(zhàn)略層面，這是很難做成精益的。

第三個(gè)障礙是精益原則沒(méi)有融入到組織文化/領(lǐng)導(dǎo)力。精益的原則主要指持續(xù)改善、創(chuàng)新、尊重員工、團(tuán)隊(duì)合作。

第四個(gè)障礙是員工能力、參與意愿和支持構(gòu)架不匹配。沒(méi)有把精益管理、精益人才發(fā)展與績(jī)效和員工的晉升掛鉤，員工做精益就變成了任務(wù)，缺乏動(dòng)力，因此難以推進(jìn)。

第五個(gè)障礙是沒(méi)有正確把握精益系統(tǒng)和工具的應(yīng)用。精益系統(tǒng)和工具是做好精益轉(zhuǎn)型中最基礎(chǔ)的板塊之一。

第六個(gè)障礙是變革管理。企業(yè)精益管理轉(zhuǎn)型不是小打小鬧的改善，而是一場(chǎng)變革，需要企業(yè)轉(zhuǎn)變思想和行為。

要真正做好精益，企業(yè)需要解決這六個(gè)障礙。那么，餐飲企業(yè)要成功轉(zhuǎn)型為精益管理、精益企業(yè)，有哪些值得嘗試的方法？

做好精益轉(zhuǎn)型，要從三條線同時(shí)推進(jìn)。首先是提升認(rèn)知，特別是一把手和高管，需要了解精益的本質(zhì)，要在戰(zhàn)略與原則上達(dá)成一致，要把持續(xù)改善、創(chuàng)新和尊重員工等原則融入到企業(yè)的價(jià)值觀，形成改變的文化。

第二條線，在門(mén)店或車(chē)間示范區(qū)成功建立精益生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式，樹(shù)立示范標(biāo)桿后，再擴(kuò)展到整個(gè)工廠、整個(gè)企業(yè)，進(jìn)而擴(kuò)展到供應(yīng)鏈。

第三條線，還需要組織構(gòu)架和關(guān)鍵職能支持，特別是人才的訓(xùn)練發(fā)展，要跟績(jī)效管理和晉升掛鉤。這三條線要同時(shí)推進(jìn)，才能真正持續(xù)做好精益。

接下來(lái)，看幾個(gè)精益轉(zhuǎn)型的案例。

麥當(dāng)勞2002年向精益管理轉(zhuǎn)型，華為是2005年，美的是2006年，星巴克是2008年，西貝莜面村是2009年，海底撈是2011年。

先簡(jiǎn)單說(shuō)一下西貝的案例。

2009年，西貝只有二十幾家門(mén)店時(shí)，賈（國(guó)龍）總就請(qǐng)了專(zhuān)門(mén)的精益咨詢(xún)公司為門(mén)店做精益改善。2009年是國(guó)內(nèi)制造業(yè)引進(jìn)精益管理的一個(gè)高峰期，但當(dāng)時(shí)在國(guó)內(nèi)服務(wù)行業(yè)進(jìn)行精益轉(zhuǎn)型的企業(yè)很少。因此，西貝在餐飲行業(yè)推進(jìn)精益管理是非常超前的。

2014年，西貝提出要打造“精益西貝”。2015年，西貝開(kāi)始全面導(dǎo)入精益的科學(xué)工作方法，當(dāng)時(shí)叫“紅冰箱工作法”。

2016年，西貝還請(qǐng)全球知名的精益咨詢(xún)公司——日本新技術(shù)咨詢(xún)公司來(lái)做顧問(wèn)，進(jìn)一步提升精益管理水平。2018年，西貝提出“效率革命”，持續(xù)改善。

西貝莜面村是一個(gè)正餐品牌，2019年做到了三百八十多家門(mén)店、 六十多億營(yíng)收，除了戰(zhàn)略正確，組織充滿活力，精益管理起到了很大的作用，特別是菜品研發(fā)、菜品生產(chǎn)等方面的標(biāo)準(zhǔn)化、精益化推進(jìn)成果顯著。

接下來(lái)簡(jiǎn)單講一下麥當(dāng)勞的案例。

麥當(dāng)勞創(chuàng)立于1937年，在1997年出現(xiàn)衰退，連續(xù)五個(gè)季度沒(méi)有實(shí)現(xiàn)其財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)目標(biāo)。2002年，麥當(dāng)勞上市以來(lái)首次出現(xiàn)季度虧損3.44億美元。這也是麥當(dāng)勞在2002年啟動(dòng)品牌重塑的主要原因之一。

麥當(dāng)勞是工業(yè)時(shí)代的代表性品牌，它的管理體系是建立在工業(yè)社會(huì)管理理念和制度基礎(chǔ)之上的，完美地展現(xiàn)了工業(yè)時(shí)代的管理精華，是工業(yè)時(shí)代標(biāo)志性的服務(wù)企業(yè)。

麥當(dāng)勞為什么會(huì)在1977年出現(xiàn)衰退現(xiàn)象？因?yàn)橹R(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代來(lái)了，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代要求尊重員工、要調(diào)動(dòng)員工參與，這也是精益管理的豐田模式代替福特汽車(chē)公司和通用汽車(chē)公司管理模式的原因。

福特汽車(chē)公司、通用汽車(chē)公司是工業(yè)時(shí)代的典范，知識(shí)經(jīng)濟(jì)到來(lái)以后，他們過(guò)去把員工當(dāng)做機(jī)器的管理理念和文化不適應(yīng)社會(huì)發(fā)展了，這些企業(yè)也就開(kāi)始落后了。

麥當(dāng)勞品牌重塑本質(zhì)上是向精益管理轉(zhuǎn)型，體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

首先是核心理念轉(zhuǎn)型。麥當(dāng)勞的七大核心價(jià)值觀，第二條是以人為本，第七條是持續(xù)改善。在啟動(dòng)轉(zhuǎn)型前，這兩條并沒(méi)有明確被列入麥當(dāng)勞的核心價(jià)值觀中。而這就是精益的原則，精益轉(zhuǎn)型首先是要調(diào)動(dòng)全體員工參與，要調(diào)動(dòng)全員參與，就要尊重員工，以人為本。

第二個(gè)方面是麥當(dāng)勞的核心能力和領(lǐng)導(dǎo)力，第七條核心能力是解決問(wèn)題和創(chuàng)新，第八條是團(tuán)隊(duì)合作，第九條是重視和尊重他人。麥當(dāng)勞把核心價(jià)值觀的“以人為本”和“持續(xù)改善”轉(zhuǎn)化為麥當(dāng)勞的領(lǐng)導(dǎo)力和核心能力。

第三個(gè)方面是專(zhuān)業(yè)能力和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的持續(xù)改善。

因此，雖然麥當(dāng)勞沒(méi)有自稱(chēng)為精益企業(yè)，但其管理轉(zhuǎn)型的底層邏輯及其極致效率和效能，正是精益企業(yè)的完美體現(xiàn)。

從一系列的工具使用，到深入人心的價(jià)值觀，您的公司在哪個(gè)層面推廣精益？目前行業(yè)現(xiàn)狀是，大部分企業(yè)都在門(mén)店、在車(chē)間、在生產(chǎn)線推精益。

要真正做好精益，要從三個(gè)方面著手，第一要將精益的原則融入到企業(yè)的核心價(jià)值觀，打造精益企業(yè)文化；第二要從點(diǎn)到線到面逐步建立全價(jià)值鏈的精益運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)；第三要發(fā)展精益領(lǐng)導(dǎo)力和精益人才，建立健全配套的精益管理支持構(gòu)架。

企業(yè)精益管理轉(zhuǎn)型是一個(gè)長(zhǎng)期的旅程，一定要有耐心，堅(jiān)持長(zhǎng)期主義。正如領(lǐng)導(dǎo)力大師柯維所說(shuō)：“快就是慢，慢就是快”。

（本文為西貝餐飲集團(tuán)副總裁鄧德海在“2022中國(guó)餐飲品牌力峰會(huì)”上的演講實(shí)錄）