出品/聯(lián)商翻譯中心

來源/Forbes、Seeking Alpha、Retail Dive等

頭圖/SAM KAPLAN

編譯/松柏

美國人口普查局報(bào)告稱，全美共有19500個(gè)城鎮(zhèn)，其中15000個(gè)城鎮(zhèn)的人口不到5000人。這些城鎮(zhèn)構(gòu)成了像達(dá)樂(Dollar General)、美元樹(Dollar Tree)和TJX等折扣零售商的核心客戶群體。這些公司的關(guān)鍵優(yōu)勢之一：在低收入地區(qū)擁有廣泛的零售業(yè)務(wù)存在，從而構(gòu)筑了一個(gè)許多其他零售商既不渴望也無法建立的強(qiáng)大壁壘。

目前，這個(gè)行業(yè)在美國的現(xiàn)狀如何？尼爾森IQ的最新調(diào)查顯示，截至上個(gè)月，約有30%的美國消費(fèi)者選擇購買促銷產(chǎn)品，而在一月份時(shí)只有17%。在經(jīng)濟(jì)衰退或下滑期間，個(gè)人的可支配收入往往會(huì)減少，導(dǎo)致他們傾向于購買折扣店的庫存，這些店在這種階段通常表現(xiàn)良好。

盡管截至2023年7月，美國擁有看似有利的3.5%的失業(yè)率，以及2022年的8.0%的通貨膨脹率，但更詳細(xì)的分析顯示，名義工資增長遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及預(yù)期。小時(shí)工資難以跟上生產(chǎn)力的步伐，累積生產(chǎn)力在1948年至2023年間增長了超過240%，而同期累積的小時(shí)工資只增長了108%。收入差距顯著，低收入人群沒有太多選擇，只好以折扣價(jià)格購買產(chǎn)品。

新冠疫情期間，零售閉店浪潮注入全美大街小巷，但過去兩年有所緩解。據(jù)睿視研究數(shù)據(jù)顯示，2022年美國折扣店開店數(shù)量領(lǐng)跑，達(dá)1858家，并預(yù)計(jì)2023年將繼續(xù)霸榜。其中，有一家表現(xiàn)十分亮眼的企業(yè)值得關(guān)注，即服裝與家居折扣品牌TJX。

截至2023財(cái)年末，TJX在三大洲九個(gè)國家運(yùn)營著4835家實(shí)體店，擁有五個(gè)電子商務(wù)網(wǎng)站，其中四個(gè)面向美國客戶開放、1個(gè)服務(wù)于歐洲和澳大利亞市場。然而，從2020財(cái)年至2022財(cái)年，該公司電子商務(wù)的凈銷售額占總銷售額的比重不到3%，實(shí)體店始終占據(jù)大頭。

TJX品牌組合。圖源：TJX官網(wǎng)

TJX已然躋身全球第四大服裝公司、第九大零售公司（按市值計(jì)算），并在過去十年內(nèi)實(shí)現(xiàn)銷售額翻了近一番，在2023財(cái)年達(dá)到512億美元。門店數(shù)量也從十年前的3219家連年增長至4835家，期間僅在2020財(cái)年出現(xiàn)略微波動(dòng)，隨后迅速恢復(fù)上漲。過去五年里，投資者回報(bào)率更是高達(dá)100.68%。

數(shù)據(jù)來源：TJX企業(yè)年報(bào)。制圖：聯(lián)商翻譯中心

在近40年的發(fā)展進(jìn)程中，該零售商幾乎是一路向上，但也有少許波動(dòng)，包括2020財(cái)年新冠疫情的沖擊，高度依賴實(shí)體店導(dǎo)致業(yè)績首度出現(xiàn)同比下滑。然而，下滑的跡象剛顯現(xiàn)，迅速就被消費(fèi)者的熱情給頂了回來，甚至反超疫情前的表現(xiàn)。

在各零售巨頭紛紛轉(zhuǎn)向線上，消費(fèi)者無法剝離線上的格局中，TJX是如何靠實(shí)體店站穩(wěn)腳跟？

一、做折扣生意？TJX是老行家了

先簡單聊一下該品牌的前世今生。

20世紀(jì)60年代至70年代，前身公司Zayre定位連鎖折扣百貨，迅速擴(kuò)張，銷售額每兩到三年翻一番，到70年代初就已經(jīng)營超過200家店。期間，在1969年收購了高檔時(shí)裝折扣店Hit or Miss，幾年后恰逢經(jīng)濟(jì)衰退期，業(yè)績迅速攀升，銷售“高檔折扣時(shí)裝”理念得以延續(xù)。

接下來幾年，Zayre聘請(qǐng)到從事采購工作的伯納德·卡馬拉塔(Bernard Cammarata)，后來成為公司總裁兼首席執(zhí)行官，主攻高檔折扣時(shí)裝，并在1977年推出T.J. Maxx品牌首店。

進(jìn)入20世紀(jì)80年代中期，折扣業(yè)務(wù)在Zayre變得舉足輕重。1980年，Hit or Miss 和T.J. Maxx還只占公司總營收的14%，但到了1983年，這一數(shù)值猛增至45% 。與此同時(shí)，該公司開始翻新百貨商店，試圖玩些新花樣，并在1984年推出了B.J.’s Wholesale Club（如今全美倉儲(chǔ)會(huì)員超市三巨頭之一）。

到1986年，Hit or Miss商店數(shù)量達(dá)到420家，銷售額為3億美元。產(chǎn)品組合模式為“7+3”，其中70％為國內(nèi)知名品牌，剩下30％為自有品牌，如熱門商品高領(lǐng)衫和燈芯絨褲。受益于此類商品組合，該品牌能夠以比大多數(shù)專賣店低20%到50%的價(jià)格銷售時(shí)尚商品，大額折扣模式基本成型。

到1987年，迎來T.J. Maxx品牌的第一個(gè)十年，TJX公司順勢誕生，成為Zayre的子公司。之后一年，Zayre遭遇多重挑戰(zhàn)，技術(shù)缺陷、定價(jià)不合理以及庫存積壓，經(jīng)營虧損6900萬美元，一時(shí)間公司被推上風(fēng)口浪尖，甚至流出被收購的傳聞。盡管如此，子公司TJX繼續(xù)盈利。同年，公司將旗下400多家Zayre商店全部出售，還有次年將B.J.’s（倉儲(chǔ)會(huì)員店）和Home Club（家居店）剝離出去。

圖源：TJ Maxx

就這樣，在1989年6月，Zayre的時(shí)代結(jié)束，正式迎來TJX的時(shí)代。

改朝換代后，公司向折扣時(shí)尚業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型相對(duì)順利。盡管幾經(jīng)波折，但TJX的運(yùn)營始終穩(wěn)健，尤其是旗下T.J. Maxx品牌，到1991年實(shí)現(xiàn)連續(xù)15年的增收。彼時(shí)，該品牌的商品組合得以擴(kuò)充，陸續(xù)試水珠寶、鞋履和禮品等非服裝品類。門店規(guī)模也得到擴(kuò)大，平均在2700㎡至3700㎡之間（一直延續(xù)至今）。

快進(jìn)到1995年，TJX做出史上最為重大的戰(zhàn)略決策之一：收購主要競爭對(duì)手Marshalls，也是全美第二大折扣零售商。當(dāng)時(shí)，美國零售市場疲軟，該零售商當(dāng)機(jī)立斷，關(guān)閉了部分業(yè)績不佳的門店，并且大刀闊斧地對(duì)Marshalls進(jìn)行改革，整合品牌，重新聚焦業(yè)務(wù)，拉回到折扣業(yè)務(wù)上來。

重回正軌，T.J. Maxx和Marshalls堅(jiān)決執(zhí)行折扣概念，逐漸有了起色�？焖俚膸齑嬷苻D(zhuǎn)、針對(duì)性采購、接近客戶需求等標(biāo)準(zhǔn)在這一時(shí)期初現(xiàn)雛形。借以先進(jìn)的配送和庫存跟蹤系統(tǒng)，當(dāng)時(shí)共約10000個(gè)SKU被迅速分配至1000多家門店，并且每一家店都收到兩批商品。

盡管運(yùn)營方式相似，但TJX決心讓T.J. Maxx和Marshalls各自獨(dú)立運(yùn)行，并且一直延續(xù)至今�？偟膩碚f，此番收購顯著提升了TJX的零售規(guī)模和經(jīng)營效率，幫助其成功抵御了當(dāng)時(shí)不景氣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。

TJX史上另一重大戰(zhàn)略決策：2008年大幅拓寬進(jìn)貨渠道。彼時(shí)，金融危機(jī)席卷全球，產(chǎn)品囤積成為“老大難”問題，供應(yīng)商四處奔波，最后發(fā)現(xiàn)并抓住了TJX這根救命稻草，傾銷大量存貨。TJX當(dāng)然也沒有錯(cuò)失良機(jī)，開始與大量供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系，邀請(qǐng)對(duì)方為其定制商品。由此，TJX從一家專門處理尾貨的公司變成也銷售當(dāng)季商品的折扣百貨店。

二、業(yè)績持續(xù)增長的關(guān)鍵因素

公司董事會(huì)主席卡羅爾·梅羅維茲(Carol Meyrowitz)這樣定義公司的價(jià)值觀：為顧客提供一段“尋寶式”的購物體驗(yàn)，商品兼具時(shí)尚、品牌和高品質(zhì)的特征，同時(shí)價(jià)格驚人。

以下從幾個(gè)不同維度分析：

1. TJX的目標(biāo)客群畫像

與百貨商店顧客類似，TJX的顧客畫像集中于25歲至44歲的女性顧客，具有中等及以上收入水平，對(duì)時(shí)尚和價(jià)格非常敏感，會(huì)在高端百貨商店和專業(yè)店之間交叉購物。時(shí)尚、品牌、質(zhì)量和價(jià)格，這些是客戶關(guān)注的多重因素。

在上個(gè)月的投資者電話會(huì)議上，現(xiàn)任CEO厄尼·赫爾曼(Ernie Herrman)說道：“我們的關(guān)鍵戰(zhàn)略優(yōu)勢之一是，我們的組織設(shè)置能夠提供好、更好、最好的選擇，而如果你看看我們的同行，很少有這樣做的，”“他們往往瞄準(zhǔn)特定的細(xì)分人群�！�

以該品牌主打網(wǎng)站為例，截至2023年8月，女性顧客占比高達(dá)74.49%，男性為25.21%；按年齡段來看，介于25歲至44歲之間的顧客占比45.09%，幾乎占據(jù)半壁江山。具體如圖所示：

數(shù)據(jù)來源：similarweb。制圖：聯(lián)商翻譯中心

美國市場里，與TJX定位相似的服飾折扣品牌有Ross和Burlington，但通過分析他們覆蓋的家庭收入客群比例，并且以沃爾瑪和塔吉特為基準(zhǔn)參考，會(huì)發(fā)現(xiàn)TJX旗下的主打品牌T.J. Maxx和Marshalls的客群更接近塔吉特，而其競爭對(duì)手的客群分布則更貼近沃爾瑪。這意味著，同為折扣品牌，TJX吸引的客群范圍更“高階”，所延展出來的價(jià)格可能性也更加豐富。他們的目標(biāo)客群消費(fèi)能力也更勝一籌。

調(diào)查起止時(shí)間：2020年12月至2021年12月。數(shù)據(jù)來源：Placer.ai。制圖：聯(lián)商翻譯中心

同樣的，再對(duì)比下TJX旗下主打的家居品牌HomeGoods。對(duì)比另外六家業(yè)內(nèi)知名的家居零售商可知，HomeGoods在家庭收入低于10萬美元的客群中占比最低，但卻在家庭收入高于10萬美元的區(qū)間占比最高。這也說明，該品牌成功將自己打造為吸引高收入消費(fèi)者的價(jià)值零售商。

調(diào)查起止時(shí)間：2020年12月至2021年12月。數(shù)據(jù)來源：Placer.ai。制圖：聯(lián)商翻譯中心

2. “機(jī)會(huì)性采購”帶來好貨

為了找到合適的產(chǎn)品，TJX從全球約21000家供應(yīng)商處采購，所以幾乎沒有相同商品反復(fù)銷售，尺碼或款式不全則是常態(tài)，且商品種類翻新非常快，一不留神可能就沒了。TJX將此描述為“驚艷”效應(yīng)，一旦顧客找到了，就會(huì)立即購買，否則就會(huì)痛失好物。

實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的關(guān)鍵之一是靈活的采購策略，即著名的“機(jī)會(huì)性采購”。對(duì)此，公司專門成立了全球采購部，收入專業(yè)買手1200余人，在全球12個(gè)國家的4大洲設(shè)有辦事處，以各種方式從100多個(gè)國家購買商品。

TJX非常善于“鉆空子”，時(shí)刻緊盯生產(chǎn)和庫存流動(dòng)中的大幅折扣，包括來自品牌、制造商和其他零售商的清倉、品牌和工廠的特殊生產(chǎn)、訂單取消和制造商超產(chǎn)等。通過此類方式采買商品，價(jià)格往往低于傳統(tǒng)全價(jià)零售商，如百貨公司、專業(yè)店和主要在線零售商。

同時(shí)，“機(jī)會(huì)性采購”模式十分靈活。傳統(tǒng)零售商備貨的流程較為復(fù)雜，可能分為設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、采購、物流和分銷等多個(gè)步驟，在商品上架前數(shù)月可能就已經(jīng)生產(chǎn)好放在倉庫。但TJX不一樣，該公司售賣的都是當(dāng)前季節(jié)或即將到來季節(jié)的商品，所以買手全年往返于市場之中，隨時(shí)準(zhǔn)備采買好物。

TJX還會(huì)購入并“存儲(chǔ)”部分貨源，用于在后續(xù)季節(jié)銷售，滿足商品組合多元化的需求。對(duì)于自有品牌部分，雖然公司已經(jīng)開發(fā)了部分產(chǎn)品，但畢竟不是重點(diǎn)投入的板塊，為了填補(bǔ)預(yù)期商品的深度或差距，會(huì)以自有品牌或授權(quán)品牌的形式購入部分商品。

3. 護(hù)城河“買手制”

推出好的采購策略后，需要有人來支撐。TJX的“買手制”是其核心。

TJX前任CEO卡羅爾·梅羅維茲曾表達(dá)過這樣的觀點(diǎn)，如果借助過多的數(shù)據(jù)分析，推行高度自動(dòng)化的采購流程，商品可能就會(huì)失去“靈魂”，顧客進(jìn)店后就可能無法找到讓他們感到興奮和新鮮的產(chǎn)品。

因此，買手培訓(xùn)體系早早就扎根于TJX。每一位走在時(shí)尚前沿，深諳消費(fèi)者需求的買手，都曾經(jīng)歷過深度的洗禮，而并非簡單意義上的采購員。

首先，專業(yè)培訓(xùn)，老帶新的機(jī)制。在上崗的頭三年里，培訓(xùn)師會(huì)一直隨行，每到一家TJX旗下門店，或競手的門店，前輩就會(huì)開始“傳道授業(yè)”，幫助新手提升實(shí)戰(zhàn)能力。

在TJX大學(xué)（公司內(nèi)部的培訓(xùn)計(jì)劃），TJX培訓(xùn)買手如何選擇合適的產(chǎn)品，如何掌握高級(jí)的談判技巧，以及如何與供應(yīng)商溝通等。例如，根據(jù)既定公式辨別商品價(jià)值，結(jié)合品牌、時(shí)尚、質(zhì)量和價(jià)格幾個(gè)因素，在1到4的等級(jí)上進(jìn)行評(píng)分，總分16則被視為“完美采購”。

其次，明確職責(zé)，專注特定領(lǐng)域。與百貨公司的采購員相比，TJX的買手更加聚焦，專注于某一特定領(lǐng)域，比如只采購女裝、鞋子或床上用品等。這種專業(yè)化使他們能成為所在類別的專家。

每年，這群買手會(huì)在全球各地轉(zhuǎn)悠，外出次數(shù)高達(dá)40次，意味著除了休假以外，平均每1-2周就要出一次遠(yuǎn)門，以搜尋當(dāng)下最合適的商品。通常來說，一旦尋到“寶”，基本上兩周內(nèi)就可以與消費(fèi)者見面。結(jié)合一般顧客的購物頻率，還有什么理由不去TJX呢？

另外，權(quán)力下放，充分信任員工。說起來容易做起來難，眾所周知，對(duì)一般的零售企業(yè)而言，采購流程相對(duì)固定，采購員早早就計(jì)劃好接下來要采買的商品，有些甚至?xí)鶕?jù)提前的預(yù)測大批量買入，以期盡快完成銷售額KPI。如此一來，濫采購成為常態(tài)，且預(yù)算往往沒有“物盡其用”。

TJX則不同，公司充分相信員工，給予每位買手?jǐn)?shù)百萬美元資金的權(quán)限，并準(zhǔn)許他們?cè)谝欢ǚ秶鷥?nèi)達(dá)成即時(shí)交易。在大多數(shù)的百貨商店，它們可能需要數(shù)周來審查和批準(zhǔn)同樣的一個(gè)采買流程。

4. 在“尋寶”中放入真正的寶藏

在17世紀(jì)倫敦熙熙攘攘的街道上，一個(gè)獨(dú)特的市場開始蓬勃發(fā)展，被稱為“小販”的商人匯聚在一起，在手推車和攤位上擺滿低價(jià)商品。這是早期“尋寶”體驗(yàn)的來源，以折扣價(jià)向人們提供優(yōu)質(zhì)商品。

快進(jìn)到今天，TJX的“尋寶”活動(dòng)仍在繼續(xù)，如同老倫敦的小販一樣，該公司提供充滿驚喜、興奮和價(jià)值的購物體驗(yàn)。

“這種購物體驗(yàn)就像在Costco尋寶，”零售業(yè)專家兼作家羅賓·李維斯(Robin Lewis)如是評(píng)價(jià)。與Costco的不同之處在于，TJX旗下品牌的上新頻率更高，前者可能每隔好幾周才提供一次意想不到的商品，后者幾乎每周都有，甚至一周接連好幾天都有。

李維斯還認(rèn)為，TJX旗下的服飾店T.J. Maxx更像是快時(shí)尚零售商，而不是百貨店，“它的商品流程與快時(shí)尚巨頭Zara和H&M類似，每周至少推出一次新商品、品牌、款式，而且還不采購全系列產(chǎn)品，”“稀缺性是不變的因素，迫使消費(fèi)者更頻繁地上門挑選，期待撿到寶。”

在TJX旗下品牌門店中，陳列物品會(huì)頻繁更換，并沒有預(yù)先制定的計(jì)劃。這意味著，庫存隨時(shí)都會(huì)發(fā)生巨大的變化。從行為角度來看，當(dāng)顧客知道可能再也找不到某一商品時(shí)，他們傾向于沖動(dòng)購買，從而形成了“趕緊買，否則以后后悔”的心態(tài)。

在營銷設(shè)計(jì)上，TJX也別出心裁，不同于一般百貨店，往往是附上“原價(jià)+折扣價(jià)”的標(biāo)簽，TJX則標(biāo)出“折扣價(jià)+市場價(jià)”，如此一來，競對(duì)的價(jià)格一覽無余，而比市場價(jià)低20%至60%的魅力無限放大。

圖源：Nexstar

以一件湯美費(fèi)格Tommy Hilfiger的襯衫為例，品牌方可能會(huì)以大約20美元的價(jià)格批發(fā)給其他零售商，如果加價(jià)100%，零售商將以39.99的建議價(jià)格出售。不過，TJX并不需要100%的加價(jià)才能賺錢，所以可能只是加價(jià)50%，售價(jià)定在29.99美元。拉夫勞倫的男士Polo衫也是如此，可能就是95美元和30美元的對(duì)比。

另外，還有諸如Michael Kors等知名品牌會(huì)向TJ Maxx提供“專供產(chǎn)品”，仍然會(huì)貼上300美元的建議零售價(jià)，但實(shí)際售價(jià)僅為80至130美元。如果這款包包還是當(dāng)季流行或最新的款式，消費(fèi)者就會(huì)更加按捺不住購買的沖動(dòng)。

簡言之，大牌驅(qū)動(dòng)力、高價(jià)值產(chǎn)品、享樂式購物，多重因素促成了這段尋寶之旅。

5. 將供應(yīng)商視作“朋友”

卡羅爾·梅羅維茲曾說：“即使哪個(gè)供應(yīng)商暫時(shí)拒絕與我們合作，我們也保持絕對(duì)友好。這是我們關(guān)系中非常重要的一部分�！彼自捳f，做人留一線，日后好相見，正是秉持這樣的態(tài)度，許多年前從不給TJX供貨的品牌如今也希望進(jìn)入該公司的門店。

TJX與供應(yīng)商關(guān)系密切，一個(gè)重要原因是，供應(yīng)商與其他百貨公司的關(guān)系已經(jīng)非常糟糕。一位前TJX買手表示：“很多其他公司買手會(huì)抬價(jià)，志在必得，好像他們?cè)谝淮涡再徿�，再也不�?huì)回頭�！�

百貨公司希望供應(yīng)商針對(duì)廣告和降價(jià)給予補(bǔ)貼。他們常常延遲付款并且希望返利。零售品牌顧問比爾·達(dá)里恩佐(Bill D’Arienzo)表示，因?yàn)楫a(chǎn)品滯銷，有客戶向一家百貨公司支付了100萬美元降價(jià)賠償金，“供應(yīng)商與百貨公司之間常常爭論不休，情況非常嚴(yán)重。”許多人將其描述為彼此對(duì)抗。

相比之下，多年來TJX與供應(yīng)商買賣雙方更像是合作伙伴關(guān)系�！癟JX不斷成長，希望成為優(yōu)質(zhì)買家，同時(shí)也需要供應(yīng)商源源不斷供貨�！边~克爾·特斯勒(Michael Tesler)指出，該公司常常教導(dǎo)其買手，要讓供應(yīng)商感覺到這是雙贏，即使這次不能成交，TJX的大門也永遠(yuǎn)向他們敞開。

邁克爾·特斯勒解釋道：“他們也會(huì)與并不起眼的供應(yīng)商達(dá)成交易，因?yàn)樗麄冎谰S持或建立關(guān)系非常重要�！北娝苤琓JX按時(shí)付款，因?yàn)樗麄冎�，如果長期不能及時(shí)收到貨款，供應(yīng)商將紛紛倒閉。加之不設(shè)置回購條款，在承擔(dān)商品風(fēng)險(xiǎn)之余，TJX也能為自己爭取到更低的價(jià)格。

得益于良好的合作關(guān)系，TJX能夠迅速調(diào)整供應(yīng)鏈，適應(yīng)市場趨勢，從而保持與消費(fèi)者的相關(guān)性。具體而言，TJX能夠?qū)崿F(xiàn)9.0倍的庫存周轉(zhuǎn)率，顯著高于競爭對(duì)手如諾德斯特龍百貨(Nordstrom)和科爾百貨(Kohl’s)，它們的庫存周轉(zhuǎn)率分別為7.3倍和4.8倍。

更高的庫存周轉(zhuǎn)率意味著更好的現(xiàn)金流和更少的庫存減值。此外，由于庫存根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鲒厔莺拖M(fèi)者偏好的不同數(shù)量填充，因此TJX商店的產(chǎn)品選擇有所不同。這一做法有助于降低庫存攜帶成本和潛在的產(chǎn)品過時(shí)問題。

最后的思考

TJX的目標(biāo)是成為一家年銷售額超過600億美元的公司，并通過實(shí)體店和在線增長來投資其長期增長。采購能力、庫存周轉(zhuǎn)能力和靈活性，它的業(yè)務(wù)模式好理解，可以適應(yīng)不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，但難以照搬。盡管其在線銷售額還只占冰山一角，但該公司在后疫情時(shí)代展現(xiàn)出不俗的“韌性”。

盡管今年TJX無法免于運(yùn)輸成本、通貨膨脹對(duì)離散性支出的影響以及運(yùn)營成本的增加，但與其他服裝和家居時(shí)尚零售企業(yè)相比，它表現(xiàn)得更好。其折扣定位業(yè)務(wù)模式十分清晰，源源不斷地吸引著尋找“物美價(jià)廉”商品的客群。

盡管對(duì)現(xiàn)金流向下趨勢和過去三年中缺乏電子商務(wù)增長持謹(jǐn)慎態(tài)度，但從長期來看，該商業(yè)模式在不斷增長的市場中仍然非常具吸引力。