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編譯/松柏

“把賺來的錢還給顧客”，這句話聽起來更像是營銷口號。

但在美國零售業(yè)，有一位CFO將這個想法變成了現(xiàn)實。在他的理念里，降價不是促銷手段，而是企業(yè)的責(zé)任；在他的賬本中，毛利率不是越高越好，而是有著嚴(yán)格的上限；在他經(jīng)手的每一筆采購中，節(jié)約的80%成本都必須讓利給消費者。

華爾街的精英們曾無數(shù)次質(zhì)疑這種“反常規(guī)”操作。但數(shù)據(jù)證明他是對的：這家名為Costco(開市客)的企業(yè)，年收入已超過2400億美元，擁有近1.3億忠實會員構(gòu)筑的護城河，實現(xiàn)了穿越五次經(jīng)濟周期的穩(wěn)健增長，成為全球最成功的零售商之一。

近日，執(zhí)掌Costco財務(wù)大權(quán)的傳奇CFO理查德·加蘭蒂(Richard Galanti)正式告別。在美國大型上市公司中，CFO的平均任期僅為4.7年，而加蘭蒂堅守了整整40年。讓我們走進這位傳奇CFO的故事，看看他如何用一生將一個“瘋狂”的念頭，變成了改變零售業(yè)的力量。

理查德·加蘭蒂出席財報發(fā)布會

01

從雜貨店到華爾街

如果把時鐘撥回到1983年，沒人會想到這個剛從斯坦福商學(xué)院畢業(yè)、在華爾街做投行的年輕人，會成為零售業(yè)最傳奇的CFO之一。

那時的理查德·加蘭蒂正為投行DLJ工作，他的任務(wù)是幫助西雅圖一家名不見經(jīng)傳的倉儲會員店籌集A輪融資。這家公司就是Costco，當(dāng)時僅在美國西北部開了三家店，創(chuàng)始人只籌到了750萬美元的啟動資金。

在2024年接受《華爾街日報》采訪時，加蘭蒂回憶起這段經(jīng)歷，稱這完全是一連串偶然事件的結(jié)果。在為期六個月的融資過程中，他幫助Costco籌到了1690萬美元。就在項目即將結(jié)束時，創(chuàng)始人杰夫·布羅特曼(Jeff Brotman)和吉姆·辛內(nèi)格(Jim Sinegal)找到他，說公司的CFO要離職了，問他有沒有興趣來西雅圖工作。

在那個年代，從華爾街跳槽到一家初創(chuàng)零售企業(yè)并不是一個明智的職業(yè)選擇。但加蘭蒂卻被這家公司的與眾不同所吸引。

杰夫·布羅特曼(左)，吉姆·辛內(nèi)格(右)

事實上，零售業(yè)的基因早就刻在了加蘭蒂的骨子里。在亞特蘭大，他的父親和三個叔叔共同經(jīng)營著四家食品雜貨店。從10歲起，每到周末和假期，當(dāng)其他孩子在玩耍時，小加蘭蒂就在店里幫忙。在最近一次CFO Dive的專訪中，他回憶起童年時光，稱自己從打包食品雜貨、切肉、拖地、補貨架做起，到了大學(xué)暑假時還管理過店鋪。

正是這段經(jīng)歷打動了Costco的創(chuàng)始人。在公司內(nèi)部流傳的一個著名故事中，創(chuàng)始人看重的不是加蘭蒂的華爾街經(jīng)驗或商學(xué)院學(xué)位，而是他對零售業(yè)的深刻理解。當(dāng)他準(zhǔn)確使用“shrink”(庫存損耗)這樣的行業(yè)術(shù)語時，兩位創(chuàng)始人立即確信找到了合適的人選。

1984年3月，28歲的加蘭蒂離開紐約，來到西雅圖擔(dān)任財務(wù)副總裁。那時他想，大概干個四年就回亞特蘭大過上幸福生活。但命運總是出人意料——十個月后，他就成為了CFO�！拔覐臎]想過Costco會如此成功，也不知道自己會在這里待這么久，”他說，“但這里的每一天都讓我深深著迷。這不僅僅是一份工作，更像是在參與一場改變零售業(yè)的革命�！�

02

簡單未必平庸，克制亦能生長

在Costco總部，加蘭蒂的辦公區(qū)只是一個開放式工位。40年來，這位掌管著數(shù)千億美元財務(wù)的CFO，每天都在這個普通的格子間里工作。這種刻意淡化等級的做派，成為了華爾街分析師們津津樂道的話題。

理查德·加蘭蒂的總部工位

分析師們給了他一個獨特的稱號——“Costco之聲”。這源于他主持的數(shù)百次財報電話會議。在這些會議上，人們見不到尋常企業(yè)里CEO和CFO聯(lián)袂登場的場面。相反，加蘭蒂總是獨自現(xiàn)身，用“數(shù)據(jù)+段子”化解分析師質(zhì)疑。在他看來，與投資者溝通的關(guān)鍵是“永遠保持透明，永遠不過度承諾”。

在他主導(dǎo)的財務(wù)管理體系中，“嚴(yán)格”與“克制”是兩個關(guān)鍵詞。加蘭蒂建立了一套獨特的成本管控機制，讓Costco能在維持14-15%毛利率上限的同時實現(xiàn)穩(wěn)健增長。這個看似保守的限制背后，是一套精密的財務(wù)管理體系：嚴(yán)格的供應(yīng)商賬期管理、高效的庫存周轉(zhuǎn)機制、清晰的成本核算標(biāo)準(zhǔn)。事實上，在他管理下的財報極少出現(xiàn)一次性調(diào)整項目，這種高度的財務(wù)紀(jì)律性在零售業(yè)并不常見。

在每個季度的財報會議上，當(dāng)分析師質(zhì)疑公司的低毛利策略時，加蘭蒂總是用詳實的數(shù)據(jù)說明公司的選擇：通過嚴(yán)格的成本管控，確保采購節(jié)省的80%到90%能讓利給消費者。他設(shè)計的財務(wù)核算體系不以短期利潤為導(dǎo)向，而是著眼于會員的長期價值。

“當(dāng)別人在算利潤，我們在算會員續(xù)費率，”這是他常用來回應(yīng)華爾街質(zhì)疑的一句話。事實證明，這種“以客戶利益為先”的財務(wù)理念為Costco贏得了持續(xù)增長的會員基礎(chǔ)，創(chuàng)造了零售業(yè)最穩(wěn)固的商業(yè)模式之一。

回顧2020年疫情期間，他展現(xiàn)出了一位資深CFO的危機應(yīng)對智慧。當(dāng)零售業(yè)普遍陷入恐慌時，加蘭蒂一方面主導(dǎo)發(fā)行40億美元債券充實“彈藥庫”，另一方面力挺公司“不裁員、不降薪”的決定。在他看來，維持運營穩(wěn)定和員工信心，比短期節(jié)流更重要。這個決策，讓Costco在動蕩時期保持了難得的穩(wěn)定。

在一次內(nèi)部培訓(xùn)中，加蘭蒂打了個有趣的比方：稱CFO就像“成本考古學(xué)家”，要像發(fā)掘化石一樣，細致地研究每一分錢的來龍去脈。這個比喻生動地詮釋了他的財務(wù)管理哲學(xué)：簡單但不草率，克制但不守舊。

03

企業(yè)文化一脈相承

40年來，加蘭蒂的財務(wù)團隊從12人發(fā)展到了超過700人。其中，美國和加拿大區(qū)域的會計部門就有520人，另有200多人負責(zé)其他12個國家和地區(qū)的工作。

然而，在這個龐大的團隊中，很少看到空降高管的身影�！罢覍θ诉x，放對位置”是他一貫的用人之道。在他看來，與其花大價錢招攬現(xiàn)成的人才，不如從基層開始培養(yǎng)。

這種理念源于他的親身經(jīng)歷。28歲就成為CFO的加蘭蒂，曾被問及是否想謀求更高職位。“吉姆(創(chuàng)始人)告訴我，如果想當(dāng)更大的官，就得先去做做運營，”他說，“但我更愿意在財務(wù)這個領(lǐng)域深耕�！�

在他的影響下，Costco的財務(wù)部門形成了獨特的培養(yǎng)機制。新人不分學(xué)歷背景，都要從基礎(chǔ)工作做起�！熬拖裎耶�(dāng)年在父親的雜貨店里，從整理貨架開始學(xué)習(xí)一樣，”他說，“理解基層的工作，才能設(shè)計出真正有效的財務(wù)體系�！币虼耍�85%的倉庫經(jīng)理都是從基層員工提拔，高管團隊幾乎清一色由一線業(yè)務(wù)骨干成長而來。

在Costco，扁平化管理不是一個口號。高管們會在走廊上與小時工聊上周的球賽，停車位不是按職位分配，而是按工齡排序。加蘭蒂回憶說，吉姆每年都要花200天巡店，與收銀員聊天說笑，記得每個區(qū)域經(jīng)理的名字。這種推心置腹的管理方式創(chuàng)造了驚人的忠誠度：公司的員工流失率僅有8%，遠低于零售業(yè)60%的平均水平。

2024年3月，當(dāng)加蘭蒂宣布將交棒給新任CFO加里·米勒奇普(Gary Millerchip)時，他選擇用近一年的時間來完成交接�！拔腋嬖V加里，你想要我多靠近或多遠離，都隨你，”他說，“重要的是確保團隊的文化和價值觀能夠傳承下去�！痹谒磥�，一個好的CFO不僅要懂?dāng)?shù)字，更要明白這些數(shù)字背后的故事。

正如Costco創(chuàng)始人在一次管理層會議上所說：“如果我能親自做所有工作那該多好，但這是不可能的。所以關(guān)鍵是培養(yǎng)出理解并堅持我們價值觀的人�！奔犹m蒂用40年時間，將這句話變成了現(xiàn)實。

寫在最后

退休前一周，68歲的加蘭蒂仍在工位整理文件。被問及是否會留戀聚光燈，他笑道：“我會想念這里的人。但Costco不需要英雄，它需要的是每個員工相信：把熱狗便宜賣，比華爾街的掌聲更重要�！�  

這或許是對“長期主義”最生動的注解：當(dāng)企業(yè)用40年時間證明，商品低價、厚待員工與高利潤可以共存，財務(wù)官的故事便不再關(guān)乎數(shù)字，而成為商業(yè)文明的注腳。