出品/聯(lián)商專欄

撰文/范唯鳴

編輯/薇薇

在上世紀(jì)90年代初，在原來(lái)百貨的基礎(chǔ)上，出現(xiàn)了商超、大賣(mài)場(chǎng)，一直到90年代末的購(gòu)物中心，商業(yè)的不斷演進(jìn)奠定了今天模樣的基石。如1991年，聯(lián)華超市開(kāi)始步入人們的眼簾，1995年家樂(lè)福入華，隨后1996年沃爾瑪也到來(lái)，大賣(mài)場(chǎng)以國(guó)人不曾見(jiàn)過(guò)的商業(yè)姿態(tài)進(jìn)入了生活的日常，人們生活的品質(zhì)也應(yīng)其得以重構(gòu)。

不過(guò)，回頭望去，大賣(mài)場(chǎng)和商超，真的是一樣的商業(yè)定位和運(yùn)營(yíng)邏輯嗎？這個(gè)基本的認(rèn)知在從業(yè)者的領(lǐng)域內(nèi)是否扎實(shí)？這影響著商業(yè)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的一個(gè)重要分支的質(zhì)量。

1、兩者面積的不同本質(zhì)是運(yùn)營(yíng)邏輯的不同

直觀來(lái)講，大賣(mài)場(chǎng)的體量一般較為龐大，8000到10000平方米是常態(tài)，10000平方米以上也很正常。但商超就小很多，4000平方米左右是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的面積。

為何有這種不同，僅僅是因?yàn)镾KU多少的不同導(dǎo)致的嗎？

運(yùn)營(yíng)邏輯不同之一：

大賣(mài)場(chǎng)自身的經(jīng)營(yíng)面積其實(shí)并非是全部租用面積，存在相當(dāng)?shù)摹巴庾狻眳^(qū)域，實(shí)質(zhì)上外租區(qū)域是大賣(mài)場(chǎng)當(dāng)了“二房東”，也就是大賣(mài)場(chǎng)從商管公司手中租用了整體面積，而又把其中的一部分租賃出去，這個(gè)過(guò)程體現(xiàn)在租賃合同的條款中。大賣(mài)場(chǎng)之所以把這個(gè)租賃權(quán)利要在租賃合同中予以確認(rèn)是因?yàn)樾枰百N補(bǔ)”其經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)；而商管公司之所以同意是因?yàn)橐粊?lái)可以去化較大的租賃面積，二來(lái)那時(shí)大賣(mài)場(chǎng)比較強(qiáng)勢(shì)。

由此帶來(lái)兩個(gè)問(wèn)題，

第一，外租區(qū)域是租金優(yōu)先，其業(yè)態(tài)與商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的業(yè)態(tài)是否相“沖”那就不管了；

第二，外租區(qū)域一旦在經(jīng)營(yíng)上發(fā)生問(wèn)題，商場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)部門(mén)通常不能直接干預(yù)，因?yàn)橥庾鈪^(qū)域租戶與商場(chǎng)之間沒(méi)有租賃關(guān)系，需要通過(guò)大賣(mài)場(chǎng)“轉(zhuǎn)”。

因此，商管公司盡管“不情愿”，也“不得不”這么干。

商超不同，直接的租賃面積就是經(jīng)營(yíng)面積，全部用于商超自身的業(yè)態(tài)布局并納入管理之中，商管公司一般把不得二次出租作為前置條件寫(xiě)到租賃合同的條款中。當(dāng)然，也有例外，有些商超還存在外租區(qū)域，我們寧可把這稱之為“遺留”痕跡。

這種面積上的差異，本質(zhì)上是零售業(yè)從工業(yè)文明向數(shù)字文明的躍遷。大賣(mài)場(chǎng)的衰落不是物理空間的萎縮，而是以面積為中心的商業(yè)邏輯的坍塌。

大賣(mài)場(chǎng)是“擺貨”邏輯，即出售的貨品需要擺上貨架予以陳列，甚至于在通道上也需要擺上花車，插上標(biāo)簽，寫(xiě)著“店長(zhǎng)推薦”四個(gè)大字，因此需要較大的面積；

商超是門(mén)票邏輯，你可以在移動(dòng)端發(fā)現(xiàn)“寶物”和下單，也可以在到店選貨中，用“會(huì)籍”和“積分”體現(xiàn)你的“優(yōu)越”，而會(huì)籍就是你預(yù)先購(gòu)買(mǎi)的門(mén)票，因而不需要太大的面積。

因此，大賣(mài)場(chǎng)曾經(jīng)引以為傲的20臺(tái)收銀機(jī)收銀線一字?jǐn)[開(kāi)，在自助掃碼購(gòu)面前全部成為冗余成本。

運(yùn)營(yíng)邏輯不同之二：

講“效率”還是講逗留

大賣(mài)場(chǎng)擺貨邏輯的一大基礎(chǔ)是，顧客在賣(mài)場(chǎng)里要有足夠的逗留時(shí)間以提高轉(zhuǎn)化率，所謂“一站式”購(gòu)物，大都是以品類的多樣性來(lái)體現(xiàn)的，而經(jīng)營(yíng)時(shí)間的長(zhǎng)短也是因?yàn)樾枰m應(yīng)不同年齡的群組而設(shè)定的。因此，大賣(mài)場(chǎng)都是較早開(kāi)門(mén)較晚關(guān)門(mén)（與商場(chǎng)開(kāi)閉店時(shí)間不同步），需要設(shè)置獨(dú)立通道。

商超通常冠以“生鮮”二字，講究品質(zhì)的優(yōu)良，冷鏈的完備。而手機(jī)等移動(dòng)端選貨和購(gòu)物包括支付，成為其標(biāo)配，講究的是效率。

因而，同處于電商沖擊的時(shí)代，哪個(gè)受影響更大，不言自明。 

2、兩者經(jīng)營(yíng)內(nèi)容的不同本質(zhì)也是經(jīng)營(yíng)邏輯的不同。

先講一個(gè)案例。

筆者最近因一個(gè)內(nèi)訓(xùn)而去了青海省的西寧市，這是個(gè)以出產(chǎn)高品質(zhì)牛羊肉為特色的城市。

在酒店用早餐時(shí)，發(fā)現(xiàn)沒(méi)有鮮牛奶，而后與當(dāng)?shù)貫槠涫谡n的商業(yè)企業(yè)交流時(shí)提出了這一問(wèn)題，這里難道不飼養(yǎng)奶牛嗎？

實(shí)際的狀況有二，

第一，是還沒(méi)有這個(gè)喝鮮牛奶的生活習(xí)慣；

第二，是沒(méi)有冷鏈保障。

這兩個(gè)在高等級(jí)城市中非但不是問(wèn)題，而且成為標(biāo)準(zhǔn)。

從中看出，商超的發(fā)展前景，僅僅是“生鮮”二字，還有多少文章可做，生鮮超市是大有前景的。同時(shí)，商超的生鮮兩字代表著生活品質(zhì)，與這個(gè)時(shí)代的進(jìn)步同拍。筆者一再宣揚(yáng)，所謂生活的品質(zhì)，在吃這點(diǎn)上，是以生鮮品的占比來(lái)標(biāo)志的。

這個(gè)案例凸顯了大賣(mài)場(chǎng)和商超的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容，隨市場(chǎng)定位而改變，更隨時(shí)代發(fā)展而呈現(xiàn)分化，導(dǎo)致趨勢(shì)的分叉。

首先，何謂大賣(mài)場(chǎng)？在英語(yǔ)中是以mart來(lái)表達(dá)的，如沃爾瑪，就是Walmart；

商超呢？Supermarket

這個(gè)不同不僅是翻譯上的差異，其實(shí)是經(jīng)營(yíng)本質(zhì)的不同。從定位、SKU數(shù)量，到經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向，完全是各取所需。

筆者把兩者的經(jīng)營(yíng)邏輯歸納如下：

在國(guó)內(nèi)電商日益強(qiáng)大，滲透率日漸奇高，支付手段日漸豐富的年代，大賣(mài)場(chǎng)的格局受到了極大的沖擊，這在某種程度上解釋了如家樂(lè)福，以及曾經(jīng)顯赫一時(shí)的樂(lè)購(gòu)（Tesco）等，為何敗下陣來(lái)的根本原因。

其次，商超的發(fā)展方向也在其中被點(diǎn)明了。

一是生鮮品的占有比例：

通常在商超中，不是以“大而全（高SKU數(shù)）”為特征的，而是以生鮮品的占比為優(yōu)勢(shì)的，可以達(dá)到70-80%，每日必須（新鮮）和即時(shí)性是吸引消費(fèi)者的兩個(gè)主要點(diǎn)，這是生活品質(zhì)。

二是高的復(fù)購(gòu)率：

生鮮品的購(gòu)買(mǎi)是高頻的，這個(gè)動(dòng)機(jī)導(dǎo)致了必然的復(fù)購(gòu)率的高企，有了目的性消費(fèi)，隨機(jī)消費(fèi)的機(jī)會(huì)也就孕育產(chǎn)生了。

三是自有品牌的發(fā)展：

第一，商超生鮮占比高（70-80%），但生鮮毛利率僅10-20%，需通過(guò)高毛利品類補(bǔ)充利潤(rùn)。自有品牌通常比同類品牌商品毛利率高10-15%（例如盒馬自有品牌毛利率約35%）。

第二，建立起強(qiáng)的供應(yīng)鏈，與其他商超形成區(qū)隔。

自有品牌是商超的“第二增長(zhǎng)曲線”

四是形成消費(fèi)者粘性：

從“交易關(guān)系”到“信任綁定”。因商超品牌而形成購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣，因信任其銷售品牌而綁定購(gòu)買(mǎi)行為。這在胖東來(lái)的超市和其銷售的品牌形成了“代購(gòu)”的奇觀中，體現(xiàn)得淋漓盡致。

這么說(shuō)來(lái)，大賣(mài)場(chǎng)就沒(méi)有出路了嗎？

沃爾瑪?shù)摹吧侥窌?huì)員店”和Costco給了答案。

這兩個(gè)品牌有幾個(gè)顯著特征，

第一，收會(huì)員費(fèi)。會(huì)員費(fèi)不僅僅是售前收入，按Costco和山姆會(huì)員店數(shù)據(jù)，分別達(dá)到了利潤(rùn)的85%以上和10億數(shù)量級(jí)；而且從消費(fèi)心理來(lái)說(shuō)，是強(qiáng)勾連，因?yàn)橄M(fèi)者在支付了會(huì)員費(fèi)后，總有要把這筆錢(qián)“掙回來(lái)”的驅(qū)動(dòng)。所以，這是體現(xiàn)商業(yè)不是便宜，而是讓消費(fèi)者覺(jué)得賺了便宜的高營(yíng)銷策略的真諦。

第二，商品質(zhì)量。任何消費(fèi)是以高的、穩(wěn)定的商品質(zhì)量為前提的，這具有一票否決的效應(yīng)。山姆會(huì)員店穩(wěn)定的商品（特別是食品）質(zhì)量，是具有好口碑的。

第三，售后保障。任何一個(gè)企業(yè)，特別是大賣(mài)場(chǎng)和商超，銷售的是高頻度購(gòu)買(mǎi)的商品，一旦服務(wù)質(zhì)量出了問(wèn)題，迅速、合理，有規(guī)矩、有人情的處理，是維持其品牌的不二選擇。胖東來(lái)最近的商品褪色問(wèn)題的處理，以及之前所有的有關(guān)商品質(zhì)量問(wèn)題的投訴處理，堪稱教科書(shū)般的經(jīng)典，這與某些大的電商平臺(tái)往往是推卸責(zé)任、沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)和常識(shí)的處理，形成了天壤之別。

所以，大賣(mài)場(chǎng)的出路是，以線下體驗(yàn)建立信任，以即時(shí)服務(wù)對(duì)抗電商的時(shí)效，以社區(qū)粘性抵御流量成本的上升為出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)的。

3、便利店是商超經(jīng)營(yíng)邏輯在即時(shí)消費(fèi)領(lǐng)域的延伸。

便利店的出現(xiàn)很早，自1992年，日本7-Eleven便利店以特許經(jīng)營(yíng)的方式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，首先在深圳開(kāi)設(shè)了第一家門(mén)店以來(lái)，如今各種品牌的便利店總數(shù)已經(jīng)超過(guò)了10萬(wàn)家，今年市場(chǎng)規(guī)模預(yù)計(jì)將達(dá)到1.2萬(wàn)億元人民幣，年復(fù)合增長(zhǎng)率保持在12%以上。

便利店出生以來(lái)就是以獨(dú)立的商業(yè)業(yè)態(tài)呈現(xiàn)在市場(chǎng)上的，不過(guò)在即時(shí)消費(fèi)流行的當(dāng)下，便利店有趨向商超的樣子了，也開(kāi)始售賣(mài)蔬菜、生鮮品了，只是規(guī)模上與商超相比差一個(gè)等級(jí)。因此可以看出，便利店有成為小號(hào)的商超，商超成為一個(gè)大號(hào)的便利店的趨勢(shì)，因而其經(jīng)營(yíng)邏輯與商超日漸趨同。所以，在研究大賣(mài)場(chǎng)、商超經(jīng)營(yíng)邏輯時(shí)，需要對(duì)于便利店加以關(guān)注。

首先是便利店的經(jīng)營(yíng)定位。

若把大賣(mài)場(chǎng)、商超、便利店放在一起，可以看出在起初定位時(shí)是有明顯差異的：

不過(guò)，在三個(gè)經(jīng)營(yíng)形態(tài)中，對(duì)便利店的重視程度一直弱于大賣(mài)場(chǎng)和商超，無(wú)論是銷售額和體量，總是一種可有可無(wú)若即若離的感覺(jué)。當(dāng)把商業(yè)所有的形態(tài)歸在一起時(shí)，便利店的地位更是排在了末尾。

有一家在國(guó)內(nèi)很有名的企業(yè)，在商業(yè)領(lǐng)域內(nèi)獨(dú)占鰲頭，商業(yè)的三種經(jīng)營(yíng)形態(tài)（城市中心型、區(qū)域中心型、社區(qū)型）都有相當(dāng)知名的品牌，甚至于這三種形態(tài)的定義都是來(lái)自于這家企業(yè)，其他企業(yè)也是步其后塵。

這家企業(yè)也有商超和便利店，而且商超品牌也是高檔生鮮超市的代表，不過(guò)其便利店的品牌影響力就遠(yuǎn)不如7-Eleven和全家了。

當(dāng)然，就這家企業(yè)而言，便利店只是其商業(yè)版圖中很小的一塊，是否真的排在末尾需要與他們確認(rèn)，不過(guò)，就其經(jīng)營(yíng)能力、資源豐富程度，若想在便利店領(lǐng)域占有龍頭地位，相信是稍微發(fā)力就可以做到的。

需要看到，商業(yè)在當(dāng)下的情勢(shì)中，有兩個(gè)發(fā)展的趨勢(shì)：

第一，社區(qū)商業(yè)的蓬勃發(fā)展；

第二，即時(shí)消費(fèi)的強(qiáng)大魔力。

而滿足以上的商業(yè)需求，本質(zhì)上，商超供應(yīng)鏈的強(qiáng)大和便利店高周轉(zhuǎn)的經(jīng)營(yíng)邏輯，是商業(yè)哪怕在驚濤駭浪中也能存活且存活地很好的依據(jù)。某種程度上說(shuō)，需要與商超一樣來(lái)看待便利店的經(jīng)營(yíng)邏輯。

其次是即時(shí)消費(fèi)的發(fā)展趨勢(shì)。

根據(jù)麥肯錫數(shù)據(jù)，全球即時(shí)零售市場(chǎng)規(guī)模已突破5000億美元，年增速超20%，其中中國(guó)、東南亞等新興市場(chǎng)增速領(lǐng)先（中國(guó)即時(shí)零售2023年規(guī)模達(dá)1.2萬(wàn)億元，占社零總額約3%）。

作為即時(shí)消費(fèi)重要的一環(huán)，便利店今后只會(huì)朝著數(shù)量和質(zhì)量齊齊增長(zhǎng)的方向發(fā)展。

從數(shù)據(jù)上看，就市場(chǎng)飽和度而言，日本每2240人擁有一家便利店，中國(guó)一線城市（如上海）達(dá)到3000人/店，三四線城市仍存在2-3倍發(fā)展空間（中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)）。

隨著社區(qū)商業(yè)的更臻完善，更具“煙火氣”，在這個(gè)家門(mén)口的商業(yè)中，便利店是占據(jù)相當(dāng)位置的。因而，如果再把便利店放在一個(gè)無(wú)足輕重的位置，那將喪失商業(yè)的一塊重要領(lǐng)地。

前面所說(shuō)的那家企業(yè)的例子，體現(xiàn)出來(lái)的落差本質(zhì)上是系統(tǒng)性能力的差距。

當(dāng)7-Eleven和全家將便利店視為一門(mén)需要精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的獨(dú)立生意時(shí)，若仍將其僅作為零售業(yè)務(wù)的補(bǔ)充角色，則局面依舊，且在商業(yè)思維上不具有前瞻的能力。

不過(guò)我們欣喜地看到，前面所述的這家便利店品牌在2024年底啟動(dòng)了50家門(mén)店的全面升級(jí)，涉及生鮮經(jīng)營(yíng)、商品結(jié)構(gòu)、賣(mài)場(chǎng)環(huán)境、服務(wù)優(yōu)化等多個(gè)方面，且統(tǒng)一了全國(guó)原料供應(yīng)和食譜標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化了供應(yīng)鏈管理，確保了商品品質(zhì)的一致性。

把握住了趨勢(shì)，就是把握住了未來(lái)。

寫(xiě)在最后

在中國(guó)國(guó)內(nèi)的消費(fèi)市場(chǎng)，今后純大賣(mài)場(chǎng)會(huì)日漸式微，倉(cāng)儲(chǔ)式賣(mài)場(chǎng)隨中產(chǎn)起舞，生鮮超市會(huì)大行其道，而便利店也會(huì)日漸成熟。在經(jīng)營(yíng)邏輯上，要向先進(jìn)的生鮮超市看齊。

注：本文是作者“精細(xì)化運(yùn)營(yíng)”系列第二篇

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