出品/聯(lián)商專欄

撰文/史努比

編輯/娜娜

說起“社區(qū)折扣店”，大多數(shù)人第一時(shí)間想到的一定是奧樂齊。但是盒馬NB卻是奧樂齊在中國市場唯一敬畏的對(duì)手。只因?yàn)樵诤旭R鮮生的光環(huán)之下，盒馬NB一直被市場低估。

作為盒馬鮮生大店之外獨(dú)立發(fā)展的業(yè)務(wù)體系，盒馬NB以 “社區(qū)折扣店” 的嶄新定位，在短短兩年的時(shí)間里，就以驚人的速度突破了200家門店的大關(guān)，單店產(chǎn)出更是媲美奧樂齊，并且持續(xù)不斷地向更為廣闊的市場區(qū)域滲透。盡管盒馬NB在紹興、無錫、南京等華東城市連續(xù)布局首店，但令人意外的是，市場似乎并未立刻敏銳地察覺到這一新興業(yè)態(tài)所蘊(yùn)含的巨大戰(zhàn)略分量。

這場看似低調(diào)的擴(kuò)張行動(dòng)背后，實(shí)則隱藏著盒馬對(duì)下沉市場、社區(qū)經(jīng)濟(jì)以及供應(yīng)鏈重構(gòu)的深度探索與戰(zhàn)略布局。然而，其價(jià)值被市場嚴(yán)重低估的核心原因，或許就在于外界對(duì)于 “盒馬NB”還停留在對(duì)“盒馬鮮生”的傳統(tǒng)認(rèn)知層面。盒馬NB不是盒馬鮮生的Mini版，也絕非簡單的低價(jià)商品集合地，它實(shí)際上是一場由先進(jìn)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的零售效率革命，正在重塑社區(qū)零售的格局，只是其深遠(yuǎn)意義尚未被大眾完全理解。

01

定位重構(gòu)：從 “下沉” 到 “精準(zhǔn)匹配”

首先，盒馬 NB 的選址明智地避開了競爭激烈的核心商圈，將目光精準(zhǔn)地聚焦在人口密度高、消費(fèi)頻次穩(wěn)定的成熟社區(qū)。以上海這座國際化大都市為例，盒馬NB的門店大多分布在大型居住區(qū)。這些區(qū)域猶如城市的 “活力細(xì)胞”，在門店覆蓋半徑500米的范圍內(nèi)，居住著大量常住人口。這種 “毛細(xì)血管式” 的布局方式，使得盒馬NB能夠像精準(zhǔn)的探測器一樣，深入地捕捉到家庭日常消費(fèi)的每一個(gè)細(xì)微場景。

與盒馬鮮生大店相比，盒馬NB在客單價(jià)和商品種類上有著明顯的差異。據(jù)內(nèi)部人士透露，盒馬NB門店通過巧妙地縮減SKU至1000-1200個(gè)，其中生鮮商品的占比更是超過了60%，客單價(jià)在35-50元的區(qū)間。這樣的調(diào)整，無疑更貼合消費(fèi)者高頻次、碎片化的購買需求。消費(fèi)者在盒馬NB購物時(shí)，無需為了購買日常所需而在琳瑯滿目的商品中花費(fèi)過多時(shí)間挑選，能夠更加便捷地滿足當(dāng)下的消費(fèi)需求。

其次，盒馬NB所倡導(dǎo)的 “折扣” 概念，絕非普通的促銷噱頭，而是建立在供應(yīng)鏈深度優(yōu)化基礎(chǔ)上的系統(tǒng)性低價(jià)策略。以其自有品牌 “盒馬NB優(yōu)選” 為例，該品牌在門店商品中的占比高達(dá)35%，涵蓋了大米、食用油、紙巾等日常生活中不可或缺的標(biāo)品。通過與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商建立緊密的合作關(guān)系，優(yōu)化采購流程，降低中間環(huán)節(jié)成本，使得這些商品的價(jià)格相較于市場同類產(chǎn)品低15%-20%。這不僅為消費(fèi)者帶來了實(shí)實(shí)在在的實(shí)惠，也讓盒馬NB在價(jià)格競爭中占據(jù)了明顯的優(yōu)勢。

更為值得關(guān)注的是，盒馬NB創(chuàng)新性地引入了動(dòng)態(tài)定價(jià)機(jī)制。通過對(duì)社區(qū)消費(fèi)數(shù)據(jù)的深度挖掘與分析，門店能夠?qū)︴r食類商品實(shí)施分時(shí)折扣策略。例如，每晚8點(diǎn)之后，面包等商品會(huì)進(jìn)行5折促銷。這一策略可謂一舉兩得，既有效降低了鮮食商品因保質(zhì)期臨近而產(chǎn)生的損耗，又在特定時(shí)間段吸引了更多消費(fèi)者前來購物，極大地提升了流量轉(zhuǎn)化率。這種 “剛需品引流+即時(shí)消費(fèi)創(chuàng)利” 的組合模式，為盒馬NB的持續(xù)發(fā)展注入了強(qiáng)大的動(dòng)力。

02

供應(yīng)鏈革命：從 “中心化” 到 “網(wǎng)絡(luò)化”

盒馬NB在市場上的快速擴(kuò)張，與其精心構(gòu)建的物流體系重構(gòu)有著密不可分的關(guān)系。與依賴區(qū)域大倉的傳統(tǒng)模式不同，盒馬NB門店采用了 “城市倉+社區(qū)門店” 的雙層倉儲(chǔ)體系。在這一體系中，生鮮類商品通過城市倉實(shí)現(xiàn)每日一配，確保了商品的新鮮度，能夠根據(jù)門店的實(shí)際銷售情況實(shí)現(xiàn)按需補(bǔ)貨。

通過這一創(chuàng)新的倉儲(chǔ)體系，這些門店的平均補(bǔ)貨響應(yīng)時(shí)間從傳統(tǒng)模式下的8小時(shí)大幅縮短至 4小時(shí)，庫存周轉(zhuǎn)率更是提升至行業(yè)平均水平的1.8倍。這意味著盒馬NB能夠更加高效地管理庫存，快速響應(yīng)市場需求，減少商品積壓和缺貨現(xiàn)象的發(fā)生，為消費(fèi)者提供更加優(yōu)質(zhì)、穩(wěn)定的商品供應(yīng)服務(wù)。

另外，在選品策略方面，盒馬NB展現(xiàn)出了極強(qiáng)的數(shù)據(jù)反哺能力。通過對(duì)社區(qū)消費(fèi)畫像的細(xì)致分析，門店能夠精準(zhǔn)地把握當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求特點(diǎn)。例如，通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)60歲以上客群占比高達(dá)42%，基于這一數(shù)據(jù)洞察，門店針對(duì)性地開發(fā)出適合老年消費(fèi)者的健康系列商品。

更為關(guān)鍵的是，盒馬NB的采購體系與盒馬鮮生共享全球直采資源，這為其提供了強(qiáng)大的商品供應(yīng)保障。然而，盒馬NB并沒有簡單地照搬盒馬鮮生的采購模式，而是通過巧妙的規(guī)格調(diào)整來降低成本。這樣的調(diào)整，既降低了商品的單價(jià)，使得更多消費(fèi)者能夠輕松購買，又減少了可能產(chǎn)生的損耗，進(jìn)一步提升了門店的運(yùn)營效率和盈利能力。

03

組織架構(gòu)：獨(dú)立體系的效率密碼

盒馬NB在組織架構(gòu)上采取了一種獨(dú)特的模式，它脫離了區(qū)域分公司的管轄，直接由總部進(jìn)行垂直管理。這種模式猶如一把利劍，成功地打破了大企業(yè)中常見的層級(jí)冗余問題，使得決策能夠更加迅速、高效地傳達(dá)和執(zhí)行。以門店的籌備過程為例，從選址審批到最終開業(yè)，整個(gè)過程僅僅用了23天，這一速度遠(yuǎn)超行業(yè)平均45天的周期。這種 “特種部隊(duì)” 式的運(yùn)作方式，使得盒馬NB能夠像敏捷的獵豹一樣，快速響應(yīng)市場變化。

另外，每一家盒馬NB門店都猶如一個(gè)強(qiáng)大的數(shù)據(jù)終端，店內(nèi)的ERP系統(tǒng)通過先進(jìn)技術(shù)，實(shí)時(shí)監(jiān)控著貨架熱力圖、客流動(dòng)線、單品坪效等多達(dá)上百項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)。這些豐富的數(shù)據(jù)如同源源不斷的信息流，為門店的運(yùn)營決策提供了堅(jiān)實(shí)的依據(jù)。

例如當(dāng)系統(tǒng)檢測到某社區(qū)門店的酸奶銷量出現(xiàn)異常波動(dòng)時(shí)，它能夠自動(dòng)觸發(fā)供應(yīng)鏈預(yù)警機(jī)制。同時(shí)，通過與大數(shù)據(jù)平臺(tái)的協(xié)同工作，在短短2小時(shí)內(nèi)完成競品價(jià)格比對(duì)，并生成相應(yīng)的促銷策略。這種 “數(shù)據(jù)-決策-執(zhí)行” 的高效閉環(huán)，使得盒馬NB在管理200家門店時(shí)，其管理成本僅為傳統(tǒng)連鎖便利店的60%。數(shù)字化中臺(tái)的深度賦能，讓盒馬NB在運(yùn)營效率上遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了傳統(tǒng)零售模式，實(shí)現(xiàn)了真正意義上的精細(xì)化管理。

04

行業(yè)沖擊：重構(gòu)社區(qū)零售競爭格局

以上海浦東的某1.5公里商圈內(nèi)為例，盒馬NB的開業(yè)對(duì)周邊傳統(tǒng)社區(qū)店的經(jīng)營產(chǎn)生了巨大的沖擊。據(jù)盒馬內(nèi)部市場調(diào)研團(tuán)隊(duì)統(tǒng)計(jì)，在盒馬NB開業(yè)三個(gè)月后，周邊3家連鎖社區(qū)店的客流量下降了27%，其中鮮食類銷售額更是暴跌41%，造成這種巨大差距的核心原因在于盒馬NB憑借其強(qiáng)大的采購能力和高效的供應(yīng)鏈體系，在商品的采購成本上比傳統(tǒng)社區(qū)店低了15%左右。同時(shí)，通過3R品類，盒馬NB擁有比傳統(tǒng)社區(qū)店多出30%左右的毛利空間。

另外，盒馬NB以其 “輕資產(chǎn)+重網(wǎng)絡(luò)” 的獨(dú)特結(jié)合方式，成功地以更低成本攻克了傳統(tǒng)商超難以盈利的低密度社區(qū)。在這個(gè)過程中，盒馬NB 不僅為消費(fèi)者提供了更加便捷的購物體驗(yàn)，還帶動(dòng)了周邊社區(qū)商業(yè)的繁榮發(fā)展，成為了激活社區(qū)商業(yè)的關(guān)鍵力量。

05

未來挑戰(zhàn)：狂奔中的暗礁與機(jī)遇

隨著盒馬NB的迅猛發(fā)展，當(dāng)門店數(shù)量突破500家時(shí)，其將面臨真正嚴(yán)峻的供應(yīng)鏈壓力。目前，盒馬NB在生鮮品類的損耗率控制方面表現(xiàn)出色，僅為3.8%。然而，若要進(jìn)一步向三四線城市下沉，由于冷鏈物流基礎(chǔ)設(shè)施相對(duì)薄弱等原因，冷鏈物流成本可能會(huì)上升。這無疑給盒馬NB的供應(yīng)鏈管理帶來了巨大的挑戰(zhàn)。

不過，也并非沒有破局的可能。區(qū)域化集采或許是一個(gè)可行的解決方案。例如，在無錫建立蘇南農(nóng)產(chǎn)品直采基地，通過整合當(dāng)?shù)丶爸苓叺貐^(qū)的農(nóng)產(chǎn)品資源，替代部分跨省供應(yīng)鏈。這樣不僅能夠降低物流成本，還能更好地保證生鮮商品的新鮮度和品質(zhì)，為盒馬NB在三四線城市的發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

另外，在紹興市場，老牌社區(qū)超市 “供銷超市” 面對(duì)盒馬NB的競爭，已經(jīng)迅速啟動(dòng)了反制措施。供銷超市通過聯(lián)合本地供應(yīng)商，推出 “NB同款低價(jià)” 商品，試圖在價(jià)格上與盒馬NB一較高下。同時(shí)，供銷超市還延長了營業(yè)時(shí)間，以滿足消費(fèi)者不同時(shí)段的購物需求。

面對(duì)這樣的競爭態(tài)勢，盒馬NB必須加速差異化發(fā)展，以保持自身的競爭優(yōu)勢。據(jù)悉，盒馬NB正在積極測試 “社區(qū)社群+限時(shí)閃購” 模式。通過企業(yè)微信等社交平臺(tái)，盒馬NB將社區(qū)居民聚集起來，形成私域流量池。在特定的時(shí)間段內(nèi)，推出限時(shí)閃購活動(dòng)，將線下門店轉(zhuǎn)化為線上獲客入口。這種創(chuàng)新的模式有望進(jìn)一步增強(qiáng)盒馬NB與消費(fèi)者之間的粘性，提升品牌忠誠度，在本土化競爭中脫穎而出。

寫在最后

盒馬NB的真正價(jià)值，或許并不在于當(dāng)下已經(jīng)擁有的200家門店的規(guī)模，而在于它成功地驗(yàn)證了一個(gè)關(guān)鍵命題：實(shí)體零售依然可以通過追求極致效率革新，重新獲得強(qiáng)勁的增長動(dòng)力。

當(dāng)整個(gè)行業(yè)的目光大多聚焦在顯性賽道時(shí)，盒馬NB卻在看似平凡的社區(qū)場景中，精心構(gòu)建著一個(gè) “高密度、低成本、強(qiáng)粘性” 的零售網(wǎng)絡(luò)。這個(gè)網(wǎng)絡(luò)一旦完成在華東市場的加密布局，其所釋放出的巨大能量，極有可能重塑華東生鮮和快消品的流通規(guī)則。到那時(shí)，人們在回望2025年盒馬NB的這次擴(kuò)張行動(dòng)時(shí)，或許會(huì)驚嘆于這個(gè)曾經(jīng)被低估的業(yè)態(tài)，如何在悄無聲息中改寫了中國零售史的進(jìn)程，為未來的社區(qū)零售發(fā)展開辟出一條全新的道路。