出品/Mall先生

撰文/楊帆

近年來(lái)，隨著國(guó)內(nèi)存量資產(chǎn)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大與資本化進(jìn)程加速，資產(chǎn)管理的重要性日益凸顯。

以消費(fèi)基礎(chǔ)設(shè)施REITs為例，其擴(kuò)募與發(fā)行規(guī)模的快速增長(zhǎng)，不僅為市場(chǎng)注入流動(dòng)性，更揭示了專(zhuān)業(yè)化資產(chǎn)管理的核心價(jià)值。

但奇怪的是，一方面購(gòu)物中心資本化路徑已經(jīng)打通，行業(yè)與資本化的對(duì)接將越發(fā)頻繁；另一方面，各家地產(chǎn)商或商管公司的資產(chǎn)管理崗位卻逐漸被邊緣化甚至名存實(shí)亡。

基于目前的資產(chǎn)管理困境，我們希望闡述清楚資產(chǎn)管理的真實(shí)價(jià)值到底是什么。

我們將從四個(gè)核心問(wèn)題展開(kāi)：

資管部門(mén)應(yīng)當(dāng)發(fā)揮哪些作用？

資產(chǎn)管理經(jīng)理的核心價(jià)值體現(xiàn)在哪里？

其他如財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、人力等崗位是否能代替資產(chǎn)管理崗？

資產(chǎn)管理崗位需不需要考核？

資管部門(mén)的角色：

戰(zhàn)略落地到價(jià)值提升

資產(chǎn)管理部門(mén)的核心價(jià)值體現(xiàn)在對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解執(zhí)行、風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng)性管控以及資本的全周期優(yōu)化三大維度。

這三個(gè)層面共同構(gòu)成了資產(chǎn)管理從戰(zhàn)略規(guī)劃到資本對(duì)接落地的完整閉環(huán)。但困擾國(guó)內(nèi)購(gòu)物中心資產(chǎn)管理的一個(gè)重要癥結(jié)，是“前提性”的缺失。

1、資本化是資產(chǎn)管理的前提

眾所周知，雖然目前國(guó)內(nèi)消費(fèi)類(lèi)基礎(chǔ)設(shè)施REITs已經(jīng)如火如荼的展開(kāi)。但國(guó)內(nèi)的很多商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)商仍然是依賴(lài)銀行貸款與債權(quán)融資。

因此項(xiàng)目更多是通過(guò)現(xiàn)金流獲取銀行貸款的“優(yōu)質(zhì)”抵押物，而非資本市場(chǎng)上通過(guò)經(jīng)營(yíng)不斷提升資產(chǎn)價(jià)值的優(yōu)質(zhì)投資標(biāo)的。

發(fā)行了80億元規(guī)模CMBS的北京合生匯

更直白的講，由于前者債權(quán)的屬性，所以對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)端的關(guān)注遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于后者。在貸款和債權(quán)融資模式下，項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)與資本化市場(chǎng)其實(shí)并不處在一個(gè)緊密鏈接的狀態(tài)中。

經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)不需要對(duì)項(xiàng)目有整個(gè)生命周期的布局謀篇（反而會(huì)陷入永續(xù)增長(zhǎng)預(yù)期、為解約費(fèi)用節(jié)省改造費(fèi)用等），反而會(huì)掉落總部或者領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)的各種指標(biāo)，帶來(lái)“唯預(yù)算論”和“指標(biāo)原子化”的陷阱中。

因此只有以資本化退出為目標(biāo)，才能建立“資產(chǎn)價(jià)值”的管理理念，進(jìn)而使資產(chǎn)管理的價(jià)值大前提。

2、戰(zhàn)略解碼是資產(chǎn)管理的起點(diǎn)

在這個(gè)前提之下，資產(chǎn)管理部分得以有了發(fā)揮的空間。比如，公司管理層的戰(zhàn)略往往以宏觀目標(biāo)形式呈現(xiàn)，如“提升資產(chǎn)收益率”、“優(yōu)化資產(chǎn)組合結(jié)構(gòu)”等。資產(chǎn)管理部門(mén)的職責(zé)就在于將這些抽象目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可量化的行動(dòng)計(jì)劃。

具體包括將長(zhǎng)期戰(zhàn)略分解為年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、季度預(yù)算及月度節(jié)點(diǎn)目標(biāo)，將不同項(xiàng)目按照戰(zhàn)略目標(biāo)所匹配的維度進(jìn)行資產(chǎn)分類(lèi)，并根據(jù)目標(biāo)優(yōu)先級(jí)分配資金、人力及外部合作資源，確保戰(zhàn)略執(zhí)行關(guān)鍵環(huán)節(jié)的投入充足。

同時(shí)在戰(zhàn)略執(zhí)行時(shí)通過(guò)周期性復(fù)盤(pán)（如月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)、半年度戰(zhàn)略評(píng)估），對(duì)比實(shí)際進(jìn)展與目標(biāo)偏差，及時(shí)調(diào)整執(zhí)行路徑。

即通過(guò)“目標(biāo)-資源-反饋”的動(dòng)態(tài)循環(huán)調(diào)整不斷對(duì)戰(zhàn)略落地進(jìn)行修正，保證管理層的戰(zhàn)略能實(shí)施落地。

戰(zhàn)略解碼的意義在于將宏觀戰(zhàn)略布局“解壓縮”，落地到微觀經(jīng)營(yíng)動(dòng)作

正確的戰(zhàn)略解碼，可以避免在執(zhí)行過(guò)程中的戰(zhàn)略目標(biāo)失焦、執(zhí)行偏離或從一開(kāi)始就陷入“目標(biāo)懸空”的困境。

3、風(fēng)險(xiǎn)管控是資產(chǎn)管理的過(guò)程

在戰(zhàn)略落地的過(guò)程中，風(fēng)險(xiǎn)管控是不可忽視的底線職能。

過(guò)去很多年中，由于各家商管公司處于高速發(fā)展?fàn)顟B(tài)，往往更看重整體的增量?jī)r(jià)值。而對(duì)于單個(gè)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，其項(xiàng)目業(yè)績(jī)也隨著市場(chǎng)大環(huán)境而穩(wěn)步提升。進(jìn)而整個(gè)行業(yè)實(shí)際上，對(duì)于經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的控制都缺乏關(guān)注！

由于長(zhǎng)期缺乏風(fēng)控意識(shí)，導(dǎo)致很多項(xiàng)目在“市場(chǎng)變奏”下業(yè)績(jī)閃崩

隨著近兩年整個(gè)行業(yè)區(qū)域飽和，增量?jī)r(jià)值提升逐漸放緩，資產(chǎn)價(jià)值受市場(chǎng)波動(dòng)、租戶經(jīng)營(yíng)、政策調(diào)整等多重因素的影響越來(lái)越大。

因此在公司戰(zhàn)略執(zhí)行落地過(guò)程中，必須要建立覆蓋資產(chǎn)全生命周期的風(fēng)險(xiǎn)管控體系。

通常，資產(chǎn)管理部門(mén)需要通過(guò)數(shù)據(jù)分析工具監(jiān)控租金收繳率、空置率、租售比等核心指標(biāo)，構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)預(yù)警模型或相關(guān)指標(biāo)相控陣，進(jìn)而并針對(duì)不同等級(jí)風(fēng)險(xiǎn)制定預(yù)案。

例如，對(duì)主力店掉鋪風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警機(jī)制與處理辦法、對(duì)核心租戶租金減免政策的管理辦法、基金項(xiàng)目溝通匯報(bào)機(jī)制、預(yù)算調(diào)整適用范圍與具體辦法等等，建立具有可實(shí)施性且規(guī)范的問(wèn)題處理機(jī)制。

風(fēng)險(xiǎn)管控的價(jià)值不僅在于止損，更在于通過(guò)主動(dòng)管理將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)。

例如，基金項(xiàng)目由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致出租率持續(xù)走低，資產(chǎn)管理部門(mén)通過(guò)對(duì)項(xiàng)目重新定位規(guī)劃，制定新的預(yù)算指標(biāo)，使得項(xiàng)目可以在當(dāng)期重新整體招調(diào)和局部改造，從經(jīng)營(yíng)穩(wěn)場(chǎng)轉(zhuǎn)為整體升級(jí)亮相。

4、資產(chǎn)價(jià)值提升是資產(chǎn)管理的目標(biāo)

資產(chǎn)價(jià)值提升涵蓋存量資產(chǎn)提升與增量?jī)r(jià)值挖掘兩大方向。

存量資產(chǎn)價(jià)值提升，指通過(guò)硬件改造、業(yè)態(tài)調(diào)整、服務(wù)創(chuàng)新等手段，提升資產(chǎn)收益能力與市場(chǎng)吸引力。

而增量?jī)r(jià)值挖掘，則是通過(guò)輕資產(chǎn)輸出模式、資產(chǎn)證券化來(lái)拓寬公司的盈利邊界。

此外，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)、爭(zhēng)取政策補(bǔ)貼降低、資金成本等可以側(cè)面提升資產(chǎn)回報(bào)率的方式，也需要資產(chǎn)管理部門(mén)介入配合落地執(zhí)行。

項(xiàng)目改造的精髓在于以小博大 | 北京翠微印象城B1層餐飲區(qū)改造

總的來(lái)說(shuō)，資產(chǎn)價(jià)值提升的核心邏輯在于“用最小投入撬動(dòng)最大價(jià)值”，其成功依賴(lài)于對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)的精準(zhǔn)判斷與資源整合能力。

而這就引出了資產(chǎn)管理部門(mén)與崗位個(gè)人價(jià)值之間的關(guān)聯(lián)與區(qū)別——

兩者的核心目標(biāo)均以實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)增值為根本使命。部門(mén)層面是通過(guò)制定戰(zhàn)略目標(biāo)（如提升收益率、優(yōu)化資產(chǎn)組合）為崗位提供方向。

具體到資產(chǎn)管理經(jīng)理，則是通過(guò)聚焦微觀執(zhí)行，解決戰(zhàn)略具體落地的即時(shí)問(wèn)題，如經(jīng)營(yíng)預(yù)警、招商降租審批、改造方案統(tǒng)籌、投資人問(wèn)題答疑等。

資管經(jīng)理

溝通與協(xié)調(diào)中樞

資產(chǎn)管理經(jīng)理是戰(zhàn)略落地、風(fēng)險(xiǎn)管控以及資產(chǎn)價(jià)值提升的關(guān)鍵執(zhí)行者。其價(jià)值不僅體現(xiàn)在部門(mén)職能范圍與專(zhuān)業(yè)能力上，更在于對(duì)復(fù)雜信息處理與各方面關(guān)系協(xié)調(diào)。

跨部門(mén)協(xié)同是資產(chǎn)管理經(jīng)理的重要職責(zé)。

他們需在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、總部管理層與投資方之間搭建溝通橋梁。面對(duì)目標(biāo)沖突時(shí)，通過(guò)數(shù)據(jù)支持與折中方案化解矛盾，確保短期目標(biāo)與長(zhǎng)期利益兼顧。

資產(chǎn)管理的角色定位是介于投資者和商業(yè)運(yùn)營(yíng)管理之間的橋梁

例如，項(xiàng)目受到競(jìng)品影響，當(dāng)年租金指標(biāo)開(kāi)始下降，已經(jīng)影響到預(yù)算完成度。資產(chǎn)管理經(jīng)理需要從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)獲取完整全面的經(jīng)營(yíng)情況信息，未來(lái)應(yīng)對(duì)舉措，經(jīng)過(guò)整理匯總后。

對(duì)內(nèi)，把控項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的應(yīng)對(duì)方案，提煉重點(diǎn)，對(duì)管理層進(jìn)行回報(bào)溝通；對(duì)外，則是以實(shí)事求是的原則，積極應(yīng)對(duì)的操盤(pán)策略來(lái)解答投資人對(duì)于項(xiàng)目業(yè)績(jī)下滑的問(wèn)題。

基于跨部門(mén)協(xié)同的工作需求，對(duì)資產(chǎn)管理經(jīng)理提出了非常高的跨領(lǐng)域知識(shí)儲(chǔ)備需求，包括不限于：

對(duì)區(qū)域經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)格局及客群需求的研判總結(jié)，從而為資產(chǎn)定位提供依據(jù)；

熟練運(yùn)用現(xiàn)金流模型、內(nèi)部收益率等工具評(píng)估項(xiàng)目可行性；

熟悉租約結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)交易、稅務(wù)籌劃等法律框架，規(guī)避潛在糾紛；

同時(shí)了解改造施工流程、設(shè)備運(yùn)維標(biāo)準(zhǔn)，確保方案落地可行性。

這種復(fù)合能力使其能夠穿透部門(mén)壁壘，制定系統(tǒng)性解決方案。具體體現(xiàn)在：

通過(guò)對(duì)外部市場(chǎng)信息的了解給予項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)決策支持。

通過(guò)對(duì)跨領(lǐng)域知識(shí)的儲(chǔ)備，在項(xiàng)目改造過(guò)程中可以統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門(mén)合作。

通過(guò)對(duì)測(cè)算評(píng)估模型的熟悉程度解答投資人對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定性的疑慮等方面。

也正是基于資產(chǎn)管理崗位的綜合性與全局視角，其無(wú)法被單一的財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)與人力所替代的。

我們?cè)囍鰝�(gè)對(duì)比分析：

財(cái)務(wù)部門(mén)的核心職能是記錄與核算歷史數(shù)據(jù)，市場(chǎng)洞察與戰(zhàn)略規(guī)劃能力不是他們的專(zhuān)業(yè)；

運(yùn)營(yíng)部門(mén)以日常經(jīng)營(yíng)指標(biāo)檢測(cè)與考核為核心，強(qiáng)于短期的業(yè)績(jī)完成，但缺少對(duì)長(zhǎng)期風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)注；

人力部門(mén)側(cè)重的是針對(duì)員工業(yè)績(jī)行為的考核，可以一定程度上用“合規(guī)”來(lái)控制風(fēng)險(xiǎn)，但與資產(chǎn)價(jià)值創(chuàng)造的直接關(guān)聯(lián)性較弱。

這些部門(mén)的單一視角，都難以應(yīng)對(duì)從資產(chǎn)獲取、改造升級(jí)到退出變現(xiàn)的全生命周期的復(fù)雜資產(chǎn)管理需求。資產(chǎn)管理崗位的不可替代性，也正是對(duì)一名優(yōu)秀資產(chǎn)管理經(jīng)理提出的要求：系統(tǒng)性視角與獨(dú)立性決策能力。

如何對(duì)資產(chǎn)管理

工作成效進(jìn)行考核

就目前很多設(shè)置有資產(chǎn)管理崗位的公司來(lái)看，大部分公司認(rèn)可資產(chǎn)管理的價(jià)值，且對(duì)資產(chǎn)管理崗位的獨(dú)立性和長(zhǎng)效經(jīng)營(yíng)理念有所認(rèn)知，所以并不對(duì)資產(chǎn)管理崗位采取強(qiáng)效考核機(jī)制，其考核一般是走過(guò)場(chǎng)的情況。

但這種情況，卻又在評(píng)估時(shí)模糊和削弱了資產(chǎn)管理的價(jià)值體現(xiàn)。加上并非所有公司都天然有著資產(chǎn)管理的理念，因此一旦公司經(jīng)營(yíng)理念出現(xiàn)變動(dòng)，新上任的管理層只看考核與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，無(wú)法第一時(shí)間了解該部門(mén)的真實(shí)價(jià)值，往往會(huì)對(duì)資產(chǎn)管理部門(mén)“動(dòng)刀”。

為了避免這種情況，需要一個(gè)單獨(dú)為資產(chǎn)管理部門(mén)設(shè)計(jì)的考核機(jī)制。

首先，需要先明確一個(gè)觀點(diǎn)：資產(chǎn)管理的個(gè)人價(jià)值是否可以量化？

答案是可以的。

一個(gè)合格的資產(chǎn)管理經(jīng)理，通過(guò)在流程審批中發(fā)揮價(jià)值，可以對(duì)于鋪位的收益提升與損失減小做出可量化的貢獻(xiàn)：

在年度預(yù)算中，資產(chǎn)管理經(jīng)理對(duì)于項(xiàng)目的收入提升更為明顯。

比如通過(guò)審核單個(gè)鋪位的租金遞增假設(shè)來(lái)保證項(xiàng)目整體年度租金的合理性、對(duì)于月度費(fèi)用支出的節(jié)奏管理來(lái)實(shí)現(xiàn)合理的費(fèi)用節(jié)降等等，均是幾十萬(wàn)數(shù)量級(jí)的價(jià)值帶動(dòng)；諸如改造方案的統(tǒng)籌制定，更是能直接帶來(lái)上百萬(wàn)收益的價(jià)值提升。

但是，“可量化”并不代表萬(wàn)事皆要量化。畢竟，過(guò)于針對(duì)短期指標(biāo)的考核，會(huì)將資產(chǎn)管理崗位推向只看短期目標(biāo)的境地。這也是和資產(chǎn)管理的價(jià)值觀相背離的。

對(duì)短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（客流銷(xiāo)售等）考核將使資產(chǎn)管理喪失長(zhǎng)期主義和中立性

所以，定量考核應(yīng)能涵蓋短期指標(biāo)（以預(yù)算達(dá)成率、招調(diào)遞增率、成本控制等方面為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)）、項(xiàng)目長(zhǎng)期健康度（租金復(fù)合增長(zhǎng)率、資產(chǎn)估值增幅）、風(fēng)險(xiǎn)控制（低標(biāo)審批數(shù)量、合規(guī)事件預(yù)警）、創(chuàng)新貢獻(xiàn)（工具包發(fā)布、市場(chǎng)行業(yè)研究發(fā)布等）。

考慮到資產(chǎn)管理經(jīng)理所肩負(fù)的協(xié)調(diào)職責(zé)，還應(yīng)當(dāng)引入較高比重的定性考評(píng)。

定性考核評(píng)判應(yīng)以其他部門(mén)的打分為主，能夠評(píng)判資產(chǎn)管理經(jīng)理的溝通能力、業(yè)務(wù)參與度、協(xié)調(diào)能力。也讓資產(chǎn)管理經(jīng)理與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間，不是對(duì)抗式的平衡，而是朝著同一目標(biāo)在不同維度上的賦能式協(xié)助。

此外，還應(yīng)對(duì)資產(chǎn)管理經(jīng)理在推動(dòng)資產(chǎn)估值提升、模式創(chuàng)新等方面給予額外的認(rèn)可與獎(jiǎng)勵(lì)，形成長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制（如此前地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)較為普遍的操盤(pán)團(tuán)隊(duì)跟投機(jī)制、項(xiàng)目自身REITs的申購(gòu)配額等）。

結(jié)語(yǔ)

由于過(guò)去整個(gè)行業(yè)都處于高速發(fā)展?fàn)顟B(tài)，導(dǎo)致公司高層更專(zhuān)注短期增量提升與顯性?xún)r(jià)值創(chuàng)造。

資管部門(mén)和崗位所帶來(lái)的存量?jī)r(jià)值提升則相對(duì)“隱性”且需要“長(zhǎng)期”積累轉(zhuǎn)化，這就導(dǎo)致資產(chǎn)管理往往處于一種“善戰(zhàn)者無(wú)赫赫之功”狀態(tài)。

而這種特性，就導(dǎo)致在行業(yè)發(fā)展節(jié)奏突然轉(zhuǎn)換的當(dāng)下，資產(chǎn)管理崗位在各個(gè)商管公司普遍處于被邊緣化的境地。

但隨著市場(chǎng)環(huán)境日趨復(fù)雜、整體行業(yè)的存量化趨勢(shì)落地、AI技術(shù)的應(yīng)用及資本市場(chǎng)對(duì)接的深化，資產(chǎn)管理必將重新受到重視。

屆時(shí)，資產(chǎn)管理崗位勢(shì)必將面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)與更廣闊的機(jī)遇，而唯有對(duì)資產(chǎn)管理崗位的核心價(jià)值有深刻認(rèn)識(shí)，并通過(guò)合理的考核，才能發(fā)揮其最大效能。進(jìn)而在激烈競(jìng)爭(zhēng)中更好的實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)價(jià)值的可持續(xù)提升，為打通資本市場(chǎng)奠定更好的基礎(chǔ)。