出品/聯(lián)商專欄

撰文/云棲居士

編輯/薇薇

最近，盒馬NB和奧樂齊新店以幾百平方米的營業(yè)面積創(chuàng)造過百萬的開業(yè)銷售業(yè)績，徹底帶火了“硬折扣社區(qū)超市”業(yè)態(tài)，吸引了不少零售企業(yè)紛紛效仿和對標(biāo)，并開出自己的硬折扣社區(qū)超市。

為此，筆者專門去現(xiàn)場看了下杭州聯(lián)華富德和深圳沃爾瑪新開的社區(qū)硬折扣店，筆者認(rèn)為，“硬折扣社區(qū)超市”業(yè)態(tài)不是今天才出現(xiàn)的，為什么大家現(xiàn)在才開始對標(biāo)盒馬NB和奧樂齊呢？是因為看到它們的模式跑通可以復(fù)制了？從現(xiàn)場調(diào)研的結(jié)果來看，大家對標(biāo)的結(jié)果并不理想。

一、行業(yè)對標(biāo)潮的底層邏輯：硬折扣模式價值重構(gòu)

盒馬NB與奧樂齊的成功正在重塑行業(yè)認(rèn)知，其“硬折扣模型”成為行業(yè)模仿標(biāo)桿，展現(xiàn)出“小業(yè)態(tài)大能量”特性，單店SKU控制在2000個以內(nèi)，實現(xiàn)低價與盈利的平衡。在當(dāng)前傳統(tǒng)商超生存危機與轉(zhuǎn)型緊迫性的境況下，盒馬NB與奧樂齊的標(biāo)桿示范效應(yīng)顯著。

當(dāng)前，傳統(tǒng)零售企業(yè)一方面面臨即時零售沖擊，美團小象超市、叮咚買菜、樸樸超市等即時零售平臺，其30分鐘生鮮配送服務(wù)不斷搶占家庭即時需求，導(dǎo)致傳統(tǒng)商超生鮮銷售額同比大幅下降。另一方面又面臨會員店的中高端顧客分流，根據(jù)公開數(shù)據(jù)，山姆會員店在2019年至2024年間，會員數(shù)量從200萬增長到突破800萬，其“差異化+高性價比+高品質(zhì)”模式吸引了大量中產(chǎn)及高凈值家庭批量采購。而沃爾瑪中國2025年一季度財報數(shù)據(jù)也顯示，其一季度凈銷售額增長22.5%，山姆會員單次消費達800-1000元，電商業(yè)務(wù)飆升34%，同時山姆會員數(shù)突破800萬，續(xù)費率超60%。

那行業(yè)為什么現(xiàn)在才反應(yīng)過來，才開始聚焦到硬折扣社區(qū)超市賽道呢？筆者認(rèn)為行業(yè)滯后反應(yīng)的深層原因主要是硬折扣模式的規(guī)�；�落地受以下兩個因素影響：

一是認(rèn)知和行業(yè)慣性影響：2016-2020年行業(yè)聚焦“新零售”概念，資本過度追捧新零售和前置倉等模式，社區(qū)場景被視為“低價值業(yè)態(tài)”，社區(qū)超市獲投金額占比僅為個位數(shù)。

二是供應(yīng)鏈門檻影響：例如奧樂齊經(jīng)過五年多的發(fā)展，在中國持續(xù)優(yōu)化其本土供應(yīng)鏈，目前才實現(xiàn)本土化，超過80%的供應(yīng)商為本地合作伙伴。據(jù)官方披露，奧樂齊的自有品牌SKU占比已經(jīng)達到90%以上，而大多數(shù)中國區(qū)域商超卻缺乏跨區(qū)域集采能力，主因就是無法突破區(qū)域供應(yīng)商的價格同盟，自有品牌占比低。

二、硬折扣社區(qū)店爆發(fā)式增長的四維驅(qū)動力 

1、消費市場的結(jié)構(gòu)性變遷

當(dāng)前消費市場呈現(xiàn)“K型分化”特征：

價格敏感型客群擴容：國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2024年人均可支配收入實際增速5.1%，低于2019年的5.8%，催生“斤斤計較”消費觀，價格敏感型客群擴容。

生鮮消費剛需化：根據(jù)艾瑞咨詢調(diào)研顯示，62%的消費者每周至少購買3次生鮮，硬折扣社區(qū)店通過“爆品策略”鎖定高頻需求，同時帶動關(guān)聯(lián)品類銷售增長。

2、供應(yīng)鏈的工業(yè)化革命

硬折扣模式的本質(zhì)是“供應(yīng)鏈效率革命”，體現(xiàn)在三個層面：

生產(chǎn)端直連：例如截至2025年5月，盒馬在全國建立了185個“盒馬村”，實現(xiàn)蔬菜從采摘到上架24小時直達，損耗率比傳統(tǒng)流通環(huán)節(jié)大幅降低。

流通環(huán)節(jié)極簡：例如硬折扣社區(qū)店一般均采用“區(qū)域中心倉+衛(wèi)星店”模式，通過中心倉輻射周邊門店，配送時效控制在4小時內(nèi)，降低物流成本。

數(shù)字化品控體系：例如引入AI視覺檢測系統(tǒng)，對葉菜類商品實行“秒級損耗預(yù)判”，通過動態(tài)調(diào)價系統(tǒng)，將臨期商品占比控制在較低水平。

3、社區(qū)場景的不可替代性價值

離消費者越近，離競爭就越遠(yuǎn)，社區(qū)店構(gòu)建起“最后500米護城河”：

物理場景優(yōu)勢：500㎡標(biāo)準(zhǔn)店覆蓋3000戶家庭，步行10分鐘可達，符合中老年客群消費習(xí)慣。例如奧樂齊上海古北店周邊1公里內(nèi)老年人口占比28%，其早市客流占比達40%。

體驗不可復(fù)制：生鮮商品的非標(biāo)屬性（如水果甜度、肉類肥瘦）需要線下觸感體驗；另外如設(shè)置的“試吃專區(qū)”，試吃轉(zhuǎn)化率遠(yuǎn)高于線上轉(zhuǎn)化率。

社交屬性賦能：例如社區(qū)門店設(shè)置的“社區(qū)廚房”，每周舉辦烹飪課堂，帶動關(guān)聯(lián)商品銷售增長，形成“購物+社交”的復(fù)合場景。

4、資本與政策的雙重催化

資本轉(zhuǎn)向價值投資：2024年社區(qū)硬折扣賽道獲投金額超50億元，梅花創(chuàng)投、紅杉中國等機構(gòu)重點布局。例如去年7月，湖南聚焦餐桌鮮食硬折扣的“本社·回家吃飯”宣布完成上千萬天使輪融資。

政策紅利釋放：鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略推動農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈升級，財政部對冷鏈物流建設(shè)補貼比例最高提升至30%。

三、未來競爭格局與決勝要素：從單點突破到系統(tǒng)作戰(zhàn) 

1、未來三年競爭圖譜預(yù)測

頭部陣營固化：盒馬NB、奧樂齊等頭部企業(yè)或?qū)⒄紦?jù)20%-35%市場份額，形成“兩強”格局。盒馬NB憑借阿里生態(tài)賦能，在供應(yīng)鏈和數(shù)據(jù)中臺方面建立壁壘；奧樂齊則在自有品牌方面建立強壁壘。

區(qū)域品牌差異化生存：區(qū)域企業(yè)則可依托本地化供應(yīng)鏈構(gòu)建特色壁壘。如武漢硬折扣社區(qū)店可引入熱干面、鴨脖子等本地SKU，強化區(qū)域客群滲透率。

并購整合加速：筆者預(yù)計2025年至2027年間，資金鏈脆弱的企業(yè)將面臨被收購命運，業(yè)態(tài)整合在未來三年將成常態(tài)。

2、企業(yè)勝出的五大核心能力

供應(yīng)鏈垂直整合深度：例如盒馬NB生鮮商品產(chǎn)地直采率達70%以上，物流成本占比控制在4%以內(nèi)，支撐起其長期低價策略。

自有品牌創(chuàng)新力：盒馬NB采用“金字塔模型”——底層為民生剛需品，中層為差異化商品，頂層為獨家爆品；而奧樂齊則設(shè)立“消費者實驗室”，每月進行2000+樣本的盲測，上市即爆款。

數(shù)字化運營精度：一是采用智能選品系統(tǒng)，通過LSTM算法預(yù)測社區(qū)需求；二是采用動態(tài)定價體系，部署實時價格引擎，根據(jù)天氣、競品調(diào)價等多個維度自動調(diào)價，促銷響應(yīng)速度縮短至分鐘級。

社區(qū)滲透密度與成本平衡：根據(jù)測算顯示，單一城市社區(qū)門店數(shù)需要突破50家后才能初具規(guī)模效應(yīng)，突破規(guī)模閾值。

組織敏捷性建設(shè)：據(jù)知情人士透露，某零售企業(yè)為折扣店業(yè)務(wù)單獨設(shè)立“硬折扣商學(xué)院”，開發(fā)《供應(yīng)鏈成本控制12講》、《社區(qū)客群運營實戰(zhàn)》等課程，2024年培訓(xùn)店長超2000人次。

四、硬折扣社區(qū)店潛在風(fēng)險與應(yīng)對策略

同質(zhì)化競爭陷阱：例如比宜德曾因缺乏商品創(chuàng)新，同質(zhì)化嚴(yán)重導(dǎo)致單店日均客流急劇下降，最終閉店。

下沉市場的特殊挑戰(zhàn)：低線城市物流配送成本對比一線城市一般往往要高2倍以上，解決方案是采用“中心倉+云倉+衛(wèi)星店”三級網(wǎng)絡(luò)，通過云倉輻射周邊衛(wèi)星店，配送時效控制在4小時內(nèi)。

供應(yīng)鏈韌性考驗：建立“彈性采購網(wǎng)絡(luò)”，例如盒馬NB同時與云南、山東、福建三地基地簽約，當(dāng)單一產(chǎn)區(qū)不能滿足需求時，24小時內(nèi)可切換至其他產(chǎn)區(qū)供貨。

五、未來展望：硬折扣的進化方向與行業(yè)影響 

1、模式迭代的三大趨勢

會員制深化：推出“付費會員體系”，提供專屬商品和優(yōu)先配送服務(wù)，目標(biāo)將會員復(fù)購率提升至85%。

場景融合創(chuàng)新：例如采用“折扣店+早餐檔口”模式，引入巴比饅頭等品牌，提升早餐時段銷售額占比。

可持續(xù)發(fā)展實踐：推出“綠色硬折扣”，降低包裝成本，同時提升有機商品占比，吸引關(guān)注健康和環(huán)保意識強的客群。

2、對零售業(yè)的生態(tài)影響

倒逼傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型：例如某超市計劃2025年前將30%門店改造為折扣業(yè)態(tài)，并通過“供應(yīng)鏈共享平臺”向加盟店開放直采資源，降低單店經(jīng)營成本。

重塑供應(yīng)商關(guān)系：硬折扣模式推動供應(yīng)商從“渠道分銷”轉(zhuǎn)向“聯(lián)合研發(fā)”，例如某調(diào)味品企業(yè)與奧樂齊共同開發(fā)小規(guī)格包裝，銷量增長300%，但毛利提升8個百分點。

推動社區(qū)商業(yè)升級：社區(qū)硬折扣店正成為“一刻鐘便民生活圈”核心業(yè)態(tài)，部分地方政府還有配套政策包括租金補貼和物業(yè)協(xié)調(diào)。

寫在最后

硬折扣社區(qū)超市的崛起，本質(zhì)是零售業(yè)對“性價比終極追求”的回歸。這場革命不僅是價格策略的調(diào)整，更是從供應(yīng)鏈研發(fā)、門店運營到用戶經(jīng)營的全鏈條效率重構(gòu)。對于從業(yè)者而言，需清醒認(rèn)識到：低價只是表象，供應(yīng)鏈深度、商品創(chuàng)新力與社區(qū)黏性才是底層密碼。未來的競爭，將是“系統(tǒng)能力”的較量——誰能在效率、體驗、成本之間找到最優(yōu)解，誰就能在社區(qū)商業(yè)的藍海中占據(jù)先機。對于消費者而言，這場變革意味著更觸手可及的品質(zhì)生活；對于行業(yè)而言，則預(yù)示著一個“效率優(yōu)先、體驗為王”的新零售時代的到來。