出品/聯(lián)商專欄

撰文/思雨

零售競爭加劇，很多超市老店都面臨升級改造的問題；調(diào)什么？如何調(diào)？誰來調(diào)整？效果不好換人行嗎？一個老店，數(shù)年間店長來來去去，改變了什么？未變的是什么？一位在同一家門店待了8年的超市基層主管講述了她關(guān)于門店調(diào)改的感受，以下是她的自述：

我在這個店工作，已經(jīng)八年了，期間經(jīng)歷了多個崗位，目前負責(zé)常溫食品部門。

2021年4月，我們更換了區(qū)總，我們區(qū)則由從永輝挖來的一個片區(qū)區(qū)總來接管，變化由此開始。

新任區(qū)總先是更換了五家店中的三個店長，再把生鮮的采購、門店運營人員全部更換為從永輝過來的人員，并對各門店進行改造調(diào)整。在這期間，因為我店號稱本地區(qū)的標桿店，所以要求比較多，因為各種原因，一年之內(nèi)更換了5次店長。前后6個店長管理這家門店，其中店長任職最長5個月，最短則58天。如果把這個店看作孩子，不停更換店長就是在不停地更換監(jiān)護人，我感覺對孩子的成長真的很不利。

外界傳言永輝的員工能力很強，但其實來我們店這一年，他們只是在用永輝的管理方法執(zhí)行日常操作，效果真的不理想，銷售沒提升，員工干勁也沒激發(fā)出來，店面標準和以前一樣，雖然更換了全套的廣告標識，但整體視覺效果沒有太多改變。

2022年3月，副董事長對從永輝挖來的這批管理人員不太滿意，調(diào)來了和區(qū)總一個級別的管培生出身的集團管理人員來負責(zé)我們店，稱呼為該店負責(zé)人。我們以前的店長現(xiàn)在叫執(zhí)行店長，原來的副店長還是副店長，我們這個3000㎡的店有三個店長。這位管培生于2018年入職，在海外接受了一年培訓(xùn)，因PPT做得優(yōu)秀得以重用。

新任店長入職就變革：重點抓團購，重用管培生，還讓我們學(xué)習(xí)胖東來。為快速提升利潤開始裁員，所有被裁員工都有N（工作年限）+1的賠償，清明節(jié)前開展第一波裁員，共裁9人。執(zhí)行店長說我們糧油部門比較辛苦，就不裁這個部門的員工，我還比較開心。

現(xiàn)在每周所定的銷售任務(wù)必須完成，并且開始提倡“人有多大膽，地有多大產(chǎn)”的銷售計劃，下周銷售任務(wù)必須高于上周，還必須完成，一個月內(nèi)完不成可能會執(zhí)行換人方案。

我待的超市店一直在虧損，前期沒有疫情時，樓上的招商區(qū)還能盈利，現(xiàn)在疫情反反復(fù)復(fù)，招商區(qū)也僅能做到盈虧平衡，但超市還是一直在虧損狀態(tài)，我認為虧損的原因有以下幾點：

1、蔬果單品沒有競爭力

特價單品的價格沒有競爭店的價格低，當季新品的引進總是慢對方幾天。我們經(jīng)�？吹綄Ψ皆谑蹠r，才急著要去采購。

2、門店管理人員利益性太強

部門經(jīng)理不斷給我灌輸“我上班是來掙錢的，所以要多做對自己有利益的事”的觀念，比如給某電商平臺套卷刷單，通過損耗公司利潤的方式賺差價。但人的精力是有限的，為利益做的事做多了，基礎(chǔ)的該做的工作就做得少了。賣場的整體標準就很差，商品陳列凌亂，顧客購物體驗也就差。

3、采購人員對待供應(yīng)商不夠公平

采購人員會特別偏坦某一個供應(yīng)商，因為該供應(yīng)商的銷售會私自給采購提成。我剛來這個部門時，就被通知要多照顧和支持某品牌廠家，該廠家的業(yè)務(wù)人員跟我講了他們和我們公司的關(guān)系。陳列支持和貨源支持讓該品牌的銷售額占了糧油部門銷售額的60%，另外兩個競品銷售額相比之下就差一些，而地方供應(yīng)商品牌在我們店的經(jīng)營就是惡性循環(huán)，來了走，走了又來，最后廠家也不愿意和我們合作，因為沒有陳列位、銷售額較低。

4、員工沒有責(zé)任心

多數(shù)員工只把這個工作看成是一份工作，不愿去擔(dān)責(zé)，不愿去付出，沒有積極性，散發(fā)負面情緒，特別是有一個管理者也這樣，這樣影響很不好。有一個私下天天罵公司是垃圾的人還得到了晉升，在我看來真是覺得有點不可思議。

即使這些問題都改進了，可能超市也不一定盈利，但我堅信：虧損的數(shù)字一定會變小�，F(xiàn)在每天不停地更改任務(wù)：今天要盤點，明天要調(diào)整陳列，后天要整理倉庫，大后天要出外賣，一會又開會，要求全員直播……不停地被安排工作，我能做的就是每天盡力做好自己的工作，其他的不要想太多。

*本文僅代表作者觀點，不代表聯(lián)商立場