出品/聯(lián)商網(wǎng)

編輯/拾一

3月26日-31日，由聯(lián)商網(wǎng)主辦的2024中國(guó)超市周在河南許昌舉行。

第二屆中國(guó)超市周延續(xù)“美好之路”為主題和2023中國(guó)超市周精彩的主體模式，即保持“1+X”的會(huì)議矩陣，通過一場(chǎng)主論壇(中國(guó)超市總裁峰會(huì))+數(shù)場(chǎng)分論壇+兩場(chǎng)專題高級(jí)研修班+兩場(chǎng)主題展覽，構(gòu)建中國(guó)超市周的完整會(huì)議系統(tǒng)，打造零售行業(yè)名企領(lǐng)航、專業(yè)護(hù)航、強(qiáng)效互動(dòng)的線下沉浸式學(xué)習(xí)交流體驗(yàn)，真正做到為零售行業(yè)的真知分享、美美與共做出貢獻(xiàn)。

在3月28日的中國(guó)折扣店發(fā)展論壇的「鏗鏘三人行」環(huán)節(jié)，圍繞折扣店是否具備持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力以及存在價(jià)值？傳統(tǒng)超市如何轉(zhuǎn)型折扣店？在什么樣的消費(fèi)環(huán)境下適合開折扣店？以及商超零售企業(yè)在自有品牌打造上，究竟該克制還是大膽All in等諸多問題，主持人天使灣創(chuàng)投合伙人譚志旺、樂爾樂副總裁車海燕、信達(dá)證券食品飲料首席分析師馬錚、樂爾樂營(yíng)銷總監(jiān)杜海、以及福建冠派客董事長(zhǎng)林永強(qiáng)展開了激烈討論，分享了各自的觀點(diǎn)和想法，并為現(xiàn)場(chǎng)觀眾答疑解惑。

以下為對(duì)話實(shí)錄(經(jīng)聯(lián)商網(wǎng)編輯)：

主持人：接下來是關(guān)于折扣店，樂爾樂模式的對(duì)話和交流環(huán)節(jié)，首先邀請(qǐng)樂爾樂副總裁車總、信達(dá)證券首席分析師馬總。咱們就直接進(jìn)入主題。我提第一個(gè)問題，有一種觀點(diǎn)認(rèn)為：折扣店是誕生于什么經(jīng)濟(jì)不好的時(shí)代。這兩年，中國(guó)誕生了一些折扣店，是因?yàn)檫@幾年中國(guó)的經(jīng)濟(jì)很差，包括疫情各個(gè)方面的原因，所以等經(jīng)濟(jì)好了，發(fā)展更好一些了，折扣店也就慢慢消亡了或者沒有什么競(jìng)爭(zhēng)力了。

樂爾樂副總裁車海燕

車海燕：這個(gè)話題，我是這么思考的。今天有很多老師嘉賓都有講到對(duì)折扣這個(gè)詞的想法或者定義。我認(rèn)為折扣本身不管在哪個(gè)時(shí)代，都應(yīng)該有它存在的空間。只是今天的折扣專場(chǎng)會(huì)議上會(huì)格外關(guān)注到折扣在現(xiàn)在時(shí)代下的生存，或者往長(zhǎng)遠(yuǎn)看。剛剛杜老師就有講，他會(huì)把折扣這個(gè)事情定義到是未來的一種革命性的事情，是未來20年、30年都會(huì)存在著的商業(yè)模式。

我認(rèn)為這是一個(gè)良好的生態(tài)，折扣并不是說不尊重市場(chǎng)的科學(xué)，因?yàn)槲覀兯械囊磺卸际腔诔杀�、效率去考慮。在成本方面，大家如何去組織？這才是我們?cè)趺炊x的問題。在傳統(tǒng)型商超的角度來講，因?yàn)橹虚g的鏈路非常的長(zhǎng)，經(jīng)銷商體系，包括賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)者本身已經(jīng)把經(jīng)營(yíng)商品變成了經(jīng)營(yíng)貨架的經(jīng)營(yíng)權(quán)，基本上都是用招經(jīng)銷商來，后臺(tái)費(fèi)用達(dá)到8個(gè)點(diǎn)左右，還有一個(gè)叫賬期，有一些我們認(rèn)為不必要的售后，都是在過程中增加了成本。

從商業(yè)思維來思考，我們講第一性原理，所有的一切其實(shí)是要優(yōu)化，折扣其實(shí)是優(yōu)化的代名詞，在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常惡劣的環(huán)境下或者內(nèi)卷的過程中，大家才會(huì)對(duì)這個(gè)思考越來越深入。傳統(tǒng)性商超在中國(guó)已經(jīng)享受了20年的紅利，這一定是事實(shí)。今天更多的是在實(shí)體的角度來看問題，拼多多的出現(xiàn)也是線上的硬折扣。其實(shí)折扣是無孔不入，包括胖東來的茶葉店一樣。昨天正好聽到一個(gè)故事，一個(gè)做茶葉經(jīng)營(yíng)多年的品牌商，發(fā)現(xiàn)拿到的價(jià)格沒有辦法像胖東來這樣的定價(jià)去賣，實(shí)際上胖東來在茶葉品類上也探索出了我們定義的硬折扣。所以不同的商品和不同的渠道帶給消費(fèi)者更有性價(jià)比的選擇，這才是真正符合消費(fèi)者訴求的。

信達(dá)證券食品飲料首席分析師馬錚

馬錚：做投資的都判斷，這個(gè)東西能持續(xù)多久？很多人質(zhì)疑說，宏觀經(jīng)濟(jì)如果向好了，地租再回來，是不是低價(jià)零售一陣風(fēng)就過去了？我一般是這樣給投資人回應(yīng)的，其實(shí)分析消費(fèi)者最合理的一個(gè)視角，就是消費(fèi)者一旦消費(fèi)習(xí)慣了，花更少的錢買到更好品質(zhì)的東西，更多選擇，更近距離的能夠買到，就很難再回到花更多的錢買更少的選擇，以及更遠(yuǎn)的距離去買到這個(gè)東西。零售持續(xù)在革命，不能否認(rèn)這兩年經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及疫情打破了多年形成的零供博弈。

我經(jīng)常打比方說，品牌方長(zhǎng)期占據(jù)著零售商的貨架，以此來變現(xiàn)他所滿足消費(fèi)需求的價(jià)值創(chuàng)造。這個(gè)關(guān)系打破了之后，就看到了供給側(cè)從拒絕到全面擁抱渠道。大家剛開始接觸一些三、四線品牌，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)一線的品牌也進(jìn)來擁抱了，所以它是動(dòng)態(tài)的變化。

有些零售老兵覺得，零食店也沒什么了不起的，不就是一些批發(fā)市場(chǎng)的貨過來集貨嗎？但是他沒有發(fā)現(xiàn)這個(gè)事情在過去兩年發(fā)生了動(dòng)態(tài)的演進(jìn)，就是從批發(fā)市場(chǎng)集貨到廠家開始直供，而且價(jià)格出奇的有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

這幾年的大環(huán)境打破了零供博弈，讓供給側(cè)開始擁抱。需求側(cè)，消費(fèi)者突然之間變得理性了，或許有人說是因?yàn)闆]有錢等原因，但我覺得隨著社會(huì)的發(fā)展，消費(fèi)者買這個(gè)產(chǎn)品到底是為了滿足什么樣的特定任務(wù)會(huì)越來越清楚。

雖然很多人說零食有沖動(dòng)性，單個(gè)零食給別人是一種可選的感受，但是一個(gè)大類一萬多億的市場(chǎng)，面對(duì)的是十幾億老百姓，這種大類和十幾億老百姓之間是沖動(dòng)性的消費(fèi)嗎？就不是了，這是基因里面對(duì)糖的渴望所帶來的偏必須的消費(fèi)。

把零食店開到家門口不是這兩年才開始有的，是已經(jīng)開20年了。以前的人創(chuàng)業(yè)常說，把全球的零食放在家門口兒，它就是一個(gè)可以做大的小生意。并不是這兩年量販零食店才發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題，是早就發(fā)現(xiàn)了，這個(gè)品類優(yōu)先做了垂直的改造。我也不認(rèn)為未來三年，折扣超市起來之后把這個(gè)垂類給打敗了，它也在進(jìn)化發(fā)展。

主持人：剛才馬總提到零食店這個(gè)事兒。當(dāng)我們討論折扣店的時(shí)候，其實(shí)繞不開零食折扣店，為什么是零食店這個(gè)業(yè)態(tài)或者這個(gè)品類在泛線下的折扣店中，以非�？斓乃俣柔绕鹆耍勘澈笥惺裁礃拥牡览砗驮騿�？還是偶然？

馬錚：我們分析一個(gè)品類，關(guān)鍵看它有什么屬性？休閑食品和日化洗護(hù)、米面糧油相比，它是偏個(gè)人的沖動(dòng)性消費(fèi)，個(gè)人吃了一次就能決定下次購(gòu)不購(gòu)買？這樣屬性的東西適合跑全國(guó)。

好比絕味鴨脖和煌上煌，一個(gè)偏餐桌鹵味兒，一個(gè)偏休閑鹵味兒。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，偏休閑的，它跑全國(guó)是快的；跑餐桌的，他的決策依據(jù)是一家人吃完之后再?zèng)Q策要不要買。一旦涉及到一家人決策，包括調(diào)味品、浴室里面用的東西，那就涉及到非常漫長(zhǎng)的決策過程，屬地化的消費(fèi)特征也比較明顯。

我覺得休閑屬性本身成本比較低，全國(guó)容易打通。在休閑屬性打通全國(guó)的時(shí)候一定是跑馬圈地，而不是在這慢慢數(shù)錢。我跟一些零售店老板交流，說什么資本注入的這種好像是全國(guó)跑馬圈地，也不管加盟商死活。我說你可能誤解這個(gè)事情了，可能你在數(shù)錢的時(shí)候，別人在撈錢，等撈錢撈的差不多了，別人開始數(shù)錢了，你就發(fā)現(xiàn)地盤都沒了。我覺得這就是戰(zhàn)略機(jī)遇期，取決于你對(duì)這個(gè)品類的看法。

第二點(diǎn)零食品類的傳統(tǒng)分銷鏈條比較長(zhǎng)，加價(jià)空間比較大。相比生鮮或者其他品類來說，零食整個(gè)供應(yīng)鏈從采購(gòu)、生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)、配送、分銷到零售，中間環(huán)節(jié)壓縮的空間是非常大的。正是因?yàn)榭臻g壓縮的非常大，這個(gè)行業(yè)還處在高端化的狀態(tài)中。品類的供給側(cè)優(yōu)化空間實(shí)在是太大了，所以才會(huì)出現(xiàn)這么爆發(fā)式的影響。

車海燕：我從幾個(gè)維度來講，首先，為什么是零食在這樣的賽道里跑出了這么大的規(guī)模，生長(zhǎng)性這么強(qiáng)？我們要關(guān)注到的一個(gè)點(diǎn)，本身在商超原本的結(jié)構(gòu)里面，快銷品類零食占比就是非常高的。

再回過頭來講，為什么零食賽道的硬折扣模型，零食很忙從樂爾樂前身這樣來是什么原因？因?yàn)楫?dāng)時(shí)零食很忙的創(chuàng)始人晏周，口袋里只有7萬元，三個(gè)合伙人加起來只有21萬元，坐到陳總面前的時(shí)候講，我只能開一個(gè)極小的店，但是我很認(rèn)可這種硬折扣模型，應(yīng)該用哪個(gè)品類來做才更適合做出優(yōu)質(zhì)的店型？

陳總首先想到的是流通效率特別快的商品，在超市28大品類里面，日雜日用日化都不屬于，更高頻的一點(diǎn)，去掉傳統(tǒng)商超的生鮮，零食品類在便利店的占比中也去掉了很大的一筆江山。它其實(shí)是屬于單類，它本來的商品結(jié)構(gòu)就占據(jù)了消費(fèi)者頻次的優(yōu)勢(shì)，這是一個(gè)原因。

第二個(gè)原因是，大家也要關(guān)注到一個(gè)底層因素，其實(shí)中國(guó)經(jīng)濟(jì)越不好，大家越焦慮，年輕人越有各種生理上的反饋一樣的。我們買東西也能解決一種焦慮，也能帶來一種消費(fèi)的享受，包括吃的過程也是一樣。大家可以看到，習(xí)慣是可以被培養(yǎng)的，不吃零食的人基本不怎么吃，可能很多男性并不太吃零食，但是小孩和女性都可能包里經(jīng)常還會(huì)帶著零食走。為什么？有時(shí)候它會(huì)作為一種補(bǔ)充。

零食是基于在人的食物高頻需求的，我覺得是排在現(xiàn)有發(fā)展?jié)摿ψ畲蟮氖袌?chǎng)板塊，這是我對(duì)這個(gè)事情的看法，所以它會(huì)在原有的便利店型，包括傳統(tǒng)商超的專屬板塊里面有異軍突起的表現(xiàn)。

主持人：我之前看到很有意思的一個(gè)話題，是非常有名的教授寫的一篇文章，提了一個(gè)觀點(diǎn)，他認(rèn)為：零食店、中國(guó)的折扣店都是垃圾，只有服務(wù)中產(chǎn)的折扣店才是真正的折扣店，才有未來。我覺得也代表市場(chǎng)上的一種觀點(diǎn)，請(qǐng)車總分享一下。

車海燕：對(duì)于這樣的說法，我覺得每個(gè)人都有言論的自由，但是不見得我們可以達(dá)成共識(shí)。作為在硬折扣領(lǐng)域耕耘了這么久的企業(yè)，有這么強(qiáng)大的市場(chǎng)的消費(fèi)者的反饋、認(rèn)可，我會(huì)認(rèn)為，以樂爾樂為代表的連鎖企業(yè)，他所服務(wù)的對(duì)象更多的傾向于大家所忽略的人群，比如小鎮(zhèn)青年，低收入人群，中低收入人群。樂爾樂耕耘的13年里，我覺得最大的社會(huì)價(jià)值就是服務(wù)好了收入非常低的這一群人，讓他們用了更少的錢，享受了跟別人一樣的生活品質(zhì)。

樂爾樂的商品池，我們對(duì)外開放的六萬多個(gè)SKU里，屬于全管品類的大概在13000左右，這里面有8000個(gè)是老百姓耳熟能詳?shù)钠放�。在傳統(tǒng)型超市里面能出現(xiàn)的品牌，在樂爾樂的商品池里面是一定會(huì)有的，只是說我們把一線品牌原來的毛利率去掉了其中的水分，擠壓中間不應(yīng)該存在的環(huán)節(jié)，讓更多的老百姓享受到折扣帶給他的生活上的改觀。

我是不太認(rèn)同這個(gè)教授的說法，像山姆或者Costco，確實(shí)是一個(gè)非常完美的服務(wù)形態(tài)，但是也不能要求所有人都去接受他這種形態(tài)。畢竟像這樣的店型，我們身邊還真不見得就是能復(fù)制。比方說每一個(gè)大城市的中產(chǎn)都呼吁有Costco去落地，其實(shí)落地速度也算快的，但也不是每個(gè)地方都有。

而且在這樣的邏輯里面，人群中的占比我認(rèn)為沒有超過10%。我們認(rèn)為做零售，核心還是規(guī)模第一，終局是壟斷。你想通過10%的人群在零售賽道里跑出壟斷這個(gè)詞不現(xiàn)實(shí)。可能我們的關(guān)注點(diǎn)和維度不一樣。

馬錚：馬化騰下了個(gè)游戲，自己玩了一會(huì)兒覺得不好玩兒，后面就沒去搞，后面這個(gè)游戲非�；鸨贸鲆粋�(gè)結(jié)論就是：我們都沒錯(cuò)，就是我們老了。其實(shí)這種觀點(diǎn)順延著過去20年的價(jià)格升級(jí)，品質(zhì)升級(jí)這種思路過來的，就是中產(chǎn)階級(jí)在擴(kuò)大。但是我可以用一個(gè)非常簡(jiǎn)單的例子給他反證掉這是錯(cuò)的。

你覺得逛零食很忙是一個(gè)很low的行為，估計(jì)他連逛都沒逛過，然后就說進(jìn)零食店買東西的人，估計(jì)都是一些窮人，所以這個(gè)生意沒有未來。但是你可以開著非常好的車，停在馬路邊上，然后進(jìn)零食很忙買點(diǎn)東西，你并不覺得自己很low，你是覺得自己很聰明，很理性。好比說你喝瑞幸咖啡，你覺得自己很low嗎？你不覺得很low，但是很便宜。很明顯，我能感受到大家去買東西其實(shí)是一種非常理性的決策，并不是說我沒錢，才會(huì)去那兒撿便宜。

我經(jīng)常打比方，60后生活在物質(zhì)比較匱乏的狀態(tài)，你把一堆衣服打兩折，團(tuán)在一起，丟在那邊。60后的人就愿意去淘。85后的人，90后的人，你打兩折，如果不給它掛起來，不給它用燈光照下去，你打一折，他都不要。時(shí)代已經(jīng)變化，所以說我賣便宜貨，但并不讓你感覺很廉價(jià)，這就是最新的供給方式和需求方式。所以我也不認(rèn)為這位教授的觀點(diǎn)是正確的。

現(xiàn)場(chǎng)觀眾提問：談到折扣店，在什么樣的消費(fèi)環(huán)境下或者是什么樣的市場(chǎng)狀況下，更適合開折扣店？什么樣的城市？什么樣的消費(fèi)環(huán)境？另外一個(gè)問題，傳統(tǒng)零售業(yè)如何向折扣店轉(zhuǎn)型？或者是我們沒有接觸過折扣店的情況下，如何進(jìn)入折扣店這個(gè)行業(yè)？謝謝。

車海燕：我講一下從樂爾樂的觀點(diǎn)上如何去選址的，北京、上海這些地方我不會(huì)去，因?yàn)樽饨鸪杀�，各個(gè)環(huán)境，包括那里的人群對(duì)時(shí)效要求更多，而且消費(fèi)水準(zhǔn)要求對(duì)服務(wù)各個(gè)方面會(huì)更完善。像長(zhǎng)沙這樣的城市定位算是中流城市，這樣定位的城市一直往下走，我們認(rèn)為都越走越通暢，縣級(jí)城市或者是鄉(xiāng)鎮(zhèn)，完全沒有問題。我們的門店現(xiàn)在全國(guó)覆蓋了十幾個(gè)省，從長(zhǎng)沙走出去，最遠(yuǎn)的跨度有三千多公里的距離。

我們發(fā)現(xiàn)有很多地方跟長(zhǎng)沙比，他的商業(yè)業(yè)態(tài)落后程度相隔幾年。第一是批發(fā)市場(chǎng)的成熟度、服務(wù)程度不行，或者服務(wù)體系本身就存在著落差。我們看到全國(guó)很多地方存在這種情況，絕大部分地方開的傳統(tǒng)型的店都可以變形成樂爾樂的硬折扣超市，只是在選址上有所側(cè)重。

樂爾樂在長(zhǎng)沙基本上實(shí)現(xiàn)了500米一個(gè)店，店型就是大小相結(jié)合，我們有幾大特點(diǎn)，在湖南，所有的學(xué)校都有店，主打校園店；第二，所有的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)都有我們的店，因?yàn)闃窢枠凡蛔錾r，我們跟農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)結(jié)合就是絕配；第三個(gè)是社區(qū)，社區(qū)的選址，我們發(fā)現(xiàn)住戶有3000戶以上，店型就會(huì)是結(jié)構(gòu)偏大一點(diǎn)點(diǎn)的社區(qū)店型，300方、500方、800方，看周邊人口覆蓋的體量。這是我們?cè)谶x址上的特點(diǎn)。

其實(shí)絕大部分區(qū)域是不受限的，但是城市的成本特別高，或者消費(fèi)層級(jí)的需求并不是將價(jià)格擺在第一位，而是對(duì)時(shí)效擺在第一位，愿意花錢讓人跑腿30分鐘送達(dá)的城市，我認(rèn)為相對(duì)來講不太適合開折扣店。

樂爾樂營(yíng)銷總監(jiān)杜海

杜海：什么樣的地方適合開硬折扣？我跟大家分享一下，中國(guó)的商業(yè)才30年，中國(guó)現(xiàn)在的頭部也才1000個(gè)億。實(shí)際上，像日本7-11去年也有5000個(gè)億，永旺也有4000多個(gè)億，我們中國(guó)的商業(yè)體量其實(shí)很小，中國(guó)做硬折扣，本身的能力是比較弱的。

我個(gè)人覺得硬折扣現(xiàn)在屬于萌芽階段，主持人說的一個(gè)邏輯我比較認(rèn)同，現(xiàn)在的零食折扣店比較low，我不完全反對(duì)。從某種意義上是有點(diǎn)low，有些堅(jiān)果炒貨品質(zhì)、烘焙糕點(diǎn)品質(zhì)也就那樣。

我覺得硬折扣屬于啟蒙階段，60后、70后、80后在很長(zhǎng)一段時(shí)間不會(huì)接受硬折扣的很多東西，比如一個(gè)白牌的洗發(fā)水，大家不會(huì)接受，一個(gè)白牌的沐浴露，大家也不會(huì)接受，一個(gè)白牌的洗液，大家不會(huì)接受，一個(gè)白牌的紙巾，也不一定會(huì)接受。

我覺得硬折扣開店的地方，我給大家提一個(gè)小小的標(biāo)簽。

第一是年輕化，可以是城中村，外來人口聚集地，也可以是大學(xué)校園，也可以是年輕化的場(chǎng)景。

第二個(gè)是消費(fèi)的中低端化，比如鄉(xiāng)鎮(zhèn)，城鄉(xiāng)交界部，農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)或者新型的小區(qū)，很多人要入住。對(duì)于我們這一代人來說，我是81年的人，我們?nèi)ベI一個(gè)白牌，叫我買洗發(fā)水，估計(jì)不敢買，因?yàn)槲覀兡且淮吮或_怕了。我個(gè)人覺得中國(guó)未來5-10年的硬折扣是從年輕這一代培育開始的。這是我自己基于硬折扣消費(fèi)場(chǎng)景。

傳統(tǒng)超市怎么去改硬折扣？用做生鮮的邏輯把食品百貨再做一遍，讓你的采購(gòu)成為買手。這個(gè)事情你要去悟，才能把這個(gè)事情悟出來。一定是用生鮮，因?yàn)槊刻焖伎寄愕漠a(chǎn)品采回來賣給誰？運(yùn)營(yíng)是思考今天的產(chǎn)品上午賣不掉，下午就要處理掉。我們做硬折扣就是保證低價(jià)，保證采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品現(xiàn)金采購(gòu)過來，必須是靠復(fù)購(gòu)率和流量來贏得價(jià)值。

日本一個(gè)島國(guó)才這么一點(diǎn)人口，第一名已經(jīng)5000個(gè)億，第二名也有4000個(gè)億。我們中國(guó)這么大的人口，零售還不到1000個(gè)億，而且還很畸形。當(dāng)前的硬折扣屬于夾縫中生存，用一線品牌引流，用白牌產(chǎn)品拿來毛利。剛才車總說的很對(duì)，承受不了高租金，也承受不了高的運(yùn)營(yíng)成本。北上廣深即使要開，也要開到城中村。

我個(gè)人建議，如果要做硬折扣，一定要徹底的考慮好，做區(qū)域的王者，盡量做滲透，只是一個(gè)店搞一搞，我個(gè)人覺得悠著點(diǎn)。如果是一個(gè)區(qū)域零售比較有規(guī)模的，我個(gè)人建議拆分一個(gè)阿米巴團(tuán)隊(duì)，阿米巴的邏輯來創(chuàng)業(yè)的做，盡量做徹底一點(diǎn)，盡量別想著硬折扣搞一搞，搞不好的。如果你想試一試的心態(tài)，傳統(tǒng)超市千萬不要做，要做就做徹底，那個(gè)店要改革徹底。

這是我自己的一點(diǎn)體會(huì)，因?yàn)槲疫@兩年在樂爾樂服務(wù)了很多傳統(tǒng)超市的店改。有些超市老板因?yàn)橛X得很容易，還是踩了一點(diǎn)坑，結(jié)果他已經(jīng)很滿意了，但是我接受不了那個(gè)結(jié)果。

主持人：感謝杜總。我想問一下，您是在哪里？

提問觀眾：在許昌。

主持人：這個(gè)比較挑戰(zhàn)。我覺得這個(gè)問題還是蠻有代表性的，中國(guó)如此多的零售商這么多年，很多零售商在很多區(qū)域都是蠻有成就的。雖然這幾年零售行業(yè)的折扣化趨勢(shì)撲面而來，討論也很多。從我自己的觀察來看，真正下場(chǎng)干的人非常少。我把這個(gè)問題請(qǐng)林總來稍微分享一下，好不好？

福建冠派客董事長(zhǎng)林永強(qiáng)

林永強(qiáng)：您是許昌的，我曾經(jīng)聽過一個(gè)零售行業(yè)的朋友，他想在許昌開折扣店，挑戰(zhàn)胖東來。其實(shí)我蠻尊重他的，是盒馬奧萊，因?yàn)槲腋泻苌疃鹊慕涣�，可是他沒有繼續(xù)往下走，因?yàn)樗翘魬?zhàn)文化跟折扣邏輯之間到底是什么樣的結(jié)局？跟今天這個(gè)話題是很契合的。

你剛才有說到一個(gè)問題，就是傳統(tǒng)的商超怎么去做變化？這個(gè)蠻有意思的。剛才杜總說到，你設(shè)一個(gè)阿米巴，然后往外去設(shè)一個(gè)體系來做。我們冠派客就是這樣的東西，冠派客完全是脫離于超市以外的兩個(gè)體系，但人是有原來老的體系出來的，也有新手。我們現(xiàn)在僅八個(gè)買手，但是八個(gè)買手非常典型，有原來資深的買手，我組織這個(gè)業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人原來是螞蟻商聯(lián)首任的采購(gòu)總監(jiān)，他有很多行業(yè)的脈絡(luò)跟基礎(chǔ)。

另外，我下面匹配的基本上是95后，也符合杜總說的年輕人。因?yàn)槲揖褪且プガF(xiàn)在那一波。要不要做折扣，跟誰PK？我們流量被切割的是支離破碎的，你不知道到底誰來切。原來我們做超市，隔壁那個(gè)超市是我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，現(xiàn)在我不知道誰？顧客就這樣子被切割，我們現(xiàn)在要把他抓回來。

你剛才問要不要做？怎么做？我覺得要問問自己準(zhǔn)備好了沒有？你匹配好這個(gè)能力沒有？當(dāng)你沒有匹配好這個(gè)能力，你去做這個(gè)事情肯定很麻煩。

另外一個(gè)方向就是超市的折扣必須要做。剛才大家在這里討論了零食店，零食店類目是一個(gè)鯰魚，它反向把這個(gè)局搞亂掉了，剛才馬總有說到，快銷類目整個(gè)流通的鏈路弄的太長(zhǎng)了，太長(zhǎng)了以后就有大量的壓縮空間。實(shí)際上零食店沒有什么套路，大家一眼就看到底，他就是把鏈路縮短而已，他的毛利遠(yuǎn)比我們高。

前臺(tái)后臺(tái)多少毛利？我跟幾大零食體系人都經(jīng)常坐在一起聊這個(gè)事情。我們現(xiàn)在做的折扣店，為什么還比他便宜？就是我們不要那么多利潤(rùn)，但是他不要那么多利潤(rùn)撐不起來，為什么？他后臺(tái)有九個(gè)點(diǎn)，前臺(tái)打完賬要15-18個(gè)點(diǎn)，差不多將近要30個(gè)點(diǎn)。30個(gè)點(diǎn)毛利如果都給你，夠不夠？完全夠了。

我們剛才說低價(jià)反而毛利高，我現(xiàn)在把所有價(jià)格做到全網(wǎng)比價(jià)，還能有22-23個(gè)點(diǎn)的毛利，這里面有大量的空間可以被節(jié)約。為什么馬總說生鮮很難復(fù)制？它的鏈路本來就很短，原來就是從農(nóng)戶菜市場(chǎng)過來的，再怎么整，無非就是你的采購(gòu)能力強(qiáng)不強(qiáng)的問題，沒有在中間再倒騰更多的東西出來。

但是這個(gè)東西就是反向逼著你要去做，我們現(xiàn)在在行業(yè)里面看到很多零售商，實(shí)際上就是因?yàn)榱闶车甑墓魮屪咚芏嗟姆蓊~，比如散稱的、標(biāo)品的牛奶、飲料這些份額全沒有了。全沒有了以后，他反向去教育經(jīng)銷商，經(jīng)銷商也認(rèn)同了原來跟你的合作方式不夠了。

今年，我見到好多經(jīng)銷商愁眉苦臉，為什么？他全年就期望著春節(jié)生意好一點(diǎn)，收一筆結(jié)算，結(jié)果經(jīng)銷商現(xiàn)在拿不出錢再去訂貨。沒有那么多流量，他也沒有現(xiàn)金流了。所以經(jīng)銷商現(xiàn)在反過來跟我們商量說，那好吧。原來樂事40克的是2.46元，我是直采的，我的廣西區(qū)域經(jīng)銷商現(xiàn)在找我們，我給你2.4元，零食店基本上2.9元或者3.2元，我們可以賣到2.7元、2.8元，所以反向又打回去。這個(gè)過程現(xiàn)在倒逼著你要去。

但是有一個(gè)難點(diǎn)在哪里？你不能再以原來的思維說，我只是一個(gè)提供貨架的那個(gè)人。你必須要管理這個(gè)產(chǎn)品，你必須要管理這個(gè)銷售。你想要更低的進(jìn)貨條件，就不能坐在那邊什么事都不管，銷售不好就退貨給供應(yīng)商，你要提升自己運(yùn)營(yíng)商品的能力。

我覺得有的事情，社會(huì)上帶來的一些沖擊未嘗不是給我們一個(gè)機(jī)會(huì)去改造原來的業(yè)務(wù)。剛才有人說20年超市的紅利，實(shí)際上原來的經(jīng)銷制有30-40年，這個(gè)局完全被現(xiàn)在所有的電商什么打散掉，到了最后一波，你們?cè)S昌可能還沒有，我們?cè)诟Ｖ莼蛘咴谝痪�城市，生鮮半個(gè)小時(shí)送達(dá)，這個(gè)事情給你打破掉了，就沒有大家必須要到你超市的理由了。

其實(shí)我現(xiàn)在在做折扣店，我的焦慮就在于說，過三年五年，大家都是折扣化了，我怎么弄？我現(xiàn)在在思考這個(gè)問題。大概率到明年、后年，你的飲料也賣這些價(jià)錢，我的飲料也賣這些價(jià)錢，沒有太大差異。那個(gè)時(shí)候怎么辦？比如你現(xiàn)在做不好，供應(yīng)鏈做不好，有樂爾樂這樣的企業(yè)專門給你做供應(yīng)鏈賦能，他可以達(dá)到末端去的，社會(huì)上大家有各自的分工來做各種各樣的事情。

我們組織螞蟻商聯(lián)做自有品牌的開發(fā)聯(lián)采，去日本學(xué)習(xí)、參觀，模仿，日本有一個(gè)零售組織叫CGC，為什么有這樣的組織？下面一些小的零售商組織起來對(duì)抗日本的寡頭，日本的零售都是寡頭，都是大的零售，根本沒有議價(jià)。最有意思的是那些CGC零售商有一大部分沒有采購(gòu)部門。樂爾樂可能就在做這樣的事情，就是零售商不要去管采購(gòu)那個(gè)事情，你就交給我。社會(huì)上未來會(huì)有這么多新的方法出來。一定是你自身的商品效率、運(yùn)營(yíng)效率、管理方方面面的東西組合起來。

主持人：樂爾樂也好，零食店也好，折扣店也好，在干這個(gè)活兒的過程中，廠商肯定是不滿意的，這一定在一個(gè)階段，經(jīng)銷商肯定也是不滿意的，矛盾肯定是很多的，斷貨、下架各種等等。盒馬上次跟那個(gè)王小鹵也搞了這么一出，能不能就這個(gè)問題稍微說一下，你們是怎么處理的？遇到過哪些事？

車海燕：從樂爾樂的角度上來講，最開始我們沒有體量，從開小店，從個(gè)體工商戶開始去做的時(shí)候，原則上來講要去求貨。我們陳總講，他原來整個(gè)皮膚都是黑的，為什么？他開個(gè)面包車去每個(gè)經(jīng)銷商那里去求爺爺拜奶奶給我供點(diǎn)貨。這是最早的時(shí)候開店的邏輯，大家不愿意把貨供給他的原因很簡(jiǎn)單，就是因?yàn)樗沿浤没厝�，跟他談價(jià)談便宜都還好說，因?yàn)闆]有哪個(gè)經(jīng)銷商會(huì)虧著賣，多少能掙點(diǎn)。但是重點(diǎn)是他知道我們陳總把貨拉回去之后，它的價(jià)格會(huì)沖擊到別人。甚至幾年前在懷化開店時(shí)，還出現(xiàn)過我們把店開出來，被所有的經(jīng)銷商堵門。

但是在現(xiàn)有的環(huán)境下反而是沒有這種邏輯了。原因很簡(jiǎn)單，第一是當(dāng)現(xiàn)在所有人真正去邁入硬折扣賽道的時(shí)候，我跟大家發(fā)出一個(gè)倡議，就是抱團(tuán)。你像我們現(xiàn)在的供應(yīng)鏈已經(jīng)打通了很多關(guān)節(jié)，有了很穩(wěn)定的貨源的支撐，我們也本來就是資源共享型的，如果你還自己慢慢去整合，等你整合好我的加盟商就直接在你邊上搞定了。等到我的店開到你邊上，你那個(gè)時(shí)候想優(yōu)化你的模型，已經(jīng)有點(diǎn)晚了，那他的日子肯定是極其難過的。

這不是叫自賣自夸，是因?yàn)闃窢枠烽_到很多店之后，基本上別人3到6個(gè)月真的會(huì)關(guān)門，因?yàn)槟憧覆蛔�，因�(yàn)槟莻�(gè)價(jià)格下，老百姓他不會(huì)到你家里來了，哪怕你跟他做了10年的生意，他也覺得到這家店買確實(shí)少花錢，他會(huì)愿意進(jìn)到這家店去買東西。

所以從這個(gè)邏輯上來講，我說到經(jīng)銷商從前面的不愿意供貨到后面愿意供貨，一切是基于我們?cè)谟舱劭鄣倪@個(gè)奔跑速度、規(guī)模，而且現(xiàn)金財(cái)款沒有任何的過分要求。從我們陳總的邏輯上來說，他說天下就沒有敵人，原來的所有的經(jīng)銷商最開始是一個(gè)兩個(gè)慢慢的談過來的。

到現(xiàn)在樂爾樂的核心供應(yīng)鏈的人群有230多個(gè)，每一個(gè)單品類里面我們都能拎得出，在全國(guó)來講都非常有競(jìng)爭(zhēng)力。這樣的一個(gè)服務(wù)能力，這樣的核心供應(yīng)商在這里，它就是我們做硬折扣的基礎(chǔ)。有了這個(gè)基礎(chǔ)我們?cè)僬勏乱徊降膬?yōu)化。

據(jù)我們陳總的話講，我們有時(shí)候做牛奶，我做蒙牛，就不一定要做伊利。在我們的門店里面，沒有冷凍類的這種強(qiáng)勢(shì)商品，仍然把門店的生意做得比別的超市要翻兩、三番。所以，并不是說哪一個(gè)品決定了你這家超市的經(jīng)營(yíng)能力的生死，而是你對(duì)整個(gè)的業(yè)態(tài)的成本和效率的優(yōu)化才能帶來這個(gè)點(diǎn)。

我們現(xiàn)在的核心供應(yīng)商，他們已經(jīng)完全能支撐我們量的增長(zhǎng)。包括我們現(xiàn)在和真正的大品牌合作的時(shí)候，比如樂爾樂今年要跟品牌采購(gòu)5個(gè)億，可能今年就會(huì)把一部分的定金先打到他賬上。約定的體量一旦完成，我放的定金就要成為我優(yōu)惠的部分，這個(gè)價(jià)格就是這樣靠實(shí)際的量和實(shí)際的現(xiàn)金投入來把它碼下去的。所以經(jīng)銷商在原有的環(huán)境里面，在萎縮的狀態(tài)下，他們比較難的情況下，他肯定愿意看到增長(zhǎng)的，這就是這樣的一個(gè)原因。

馬錚：每個(gè)行業(yè)有每個(gè)行業(yè)的規(guī)矩，我們的研究走出常識(shí)，進(jìn)而打破常識(shí)，而這個(gè)常識(shí)就是在這個(gè)行業(yè)里面形成了很長(zhǎng)時(shí)間，大家都默認(rèn)的一個(gè)規(guī)矩。但是無論是廠家也好，經(jīng)銷商也好，零售商怎么個(gè)合作呢？其實(shí)這個(gè)規(guī)矩都不是第一性的東西，第一性是消費(fèi)者，很多人說你給我亂價(jià)了，或者價(jià)碼很難管理，別的經(jīng)銷商投訴了，或者別的業(yè)務(wù)員不允許我供這個(gè)渠道等等，其實(shí)都是術(shù)的層面的東西，無非就是企業(yè)內(nèi)部的事情和供應(yīng)鏈內(nèi)部的事情。

站在消費(fèi)者角度來講，消費(fèi)者愿意去，你就要去理解消費(fèi)者為什么愿意去。站在消費(fèi)者角度來考慮問題，站的位置更高一些，你供給側(cè)各個(gè)環(huán)節(jié)你自己去處理。所以我說廠家甲方，經(jīng)銷商乙方，零售商甲方，現(xiàn)在經(jīng)銷商沒了，到底是甲廠家是甲方還是零售商是甲方呢？好像在消費(fèi)者面前都是乙方，所以說大家把心態(tài)都擺平一點(diǎn)，核心就是賣不動(dòng)誰都完蛋，賣的好那才能活到最后去，才是真正的品牌。

咱們國(guó)家發(fā)展太快了，渠道變化也很快，鐵板一塊的傳統(tǒng)的線下渠道現(xiàn)在一下子被沖掉了，群雄就起來了。對(duì)于廠家來說，其實(shí)我覺得剛才車總講了一個(gè)就是團(tuán)結(jié)能團(tuán)結(jié)的人，總是有人跟你站在一條線上，你就結(jié)他做，這里面我覺得有又分兩種，一種可能是被逼的，他確實(shí)遇到了問題，跟你合作他才有活路。

第二種可能比較少，他們確實(shí)是對(duì)未來有洞察力，看準(zhǔn)了之后就all in了，陪著這個(gè)行業(yè)里面最牛的人一起成長(zhǎng)了。再加上整個(gè)大環(huán)境的助推，比如說產(chǎn)能突然多了，需求突然緊了，助推了一把。這個(gè)事就變得就沒那么難決策了，本來你還想著說我怎么處理A和B的關(guān)系，后面想算了A和B反正都賣不動(dòng)，那直接擁抱就完了，我覺得就是這么個(gè)決策過程。

現(xiàn)場(chǎng)觀眾提問：唐吉訶德的經(jīng)營(yíng)模式和我們中國(guó)的傳統(tǒng)零售行業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式根本的區(qū)別在哪里？有什么區(qū)別？唐吉訶德的經(jīng)營(yíng)模式在中國(guó)的市場(chǎng)上是否適合？謝謝。

杜海：因?yàn)樘萍X德是在日本的經(jīng)濟(jì)蕭條的時(shí)候延伸的一個(gè)百貨的折扣品牌，唐吉訶德有一個(gè)文化，他的超市的員工比業(yè)務(wù)能力的時(shí)候有這么一個(gè)環(huán)節(jié)，就是在單位面積的貨架里邊，讓你陳列最多的產(chǎn)品。我沒去過日本，但是我對(duì)唐吉訶德有一些深度的思考。唐吉訶德店里商品是密密麻麻的，標(biāo)簽全部是疊在一起的。以至于在貨架上布這種小的顯示屏來展示他的新品，因?yàn)樗麤]有端架，沒有堆頭，他很難去解決這些問題。

我們樂爾樂剛好是一個(gè)高位貨架，不做堆頭的公司，樂爾樂就是用500平米的面積可以做800到1000平米的價(jià)值。但我不是說宣傳樂爾樂，而且樂爾樂是一個(gè)多SKU的邏輯。中國(guó)的零售有三四十年的歷史，但是相對(duì)于一百多年的德國(guó)ALDI等，我們中國(guó)還是個(gè)中學(xué)生，所以我們中國(guó)的老百姓對(duì)于品牌的認(rèn)知是拉得很長(zhǎng)的。所以說，我們中國(guó)這么多人，這么大個(gè)國(guó)家，礦泉水你只賣農(nóng)夫山泉就不行，你只賣怡寶也就不行。所以說實(shí)際上我們?nèi)プ鲇舱劭�，很大的面積是要去用一線品牌撐門面的，要去贏得廣泛的群體的認(rèn)知。

剛才林總說他不知道以后別人來做硬折扣的時(shí)候他怎么辦？其實(shí)你今天做的早，當(dāng)別人做1.0的時(shí)候，其實(shí)你已經(jīng)是3.0。所以說我想跟大家說一下，唐吉訶德的模式，如果你深度研究了，你到我們樂爾樂的長(zhǎng)沙，我們有一個(gè)長(zhǎng)沙理工大學(xué)的店，1100平米，兩層樓，這個(gè)店開了十年了，這個(gè)店沒做生鮮，只有一點(diǎn)點(diǎn)水果和凍品，目前一天能做12萬到13萬。這個(gè)店你在那里面可以找到的唐吉訶德影子，高位貨架，很少有堆頭。

主持人：關(guān)于做自有品牌克制的事情，在國(guó)內(nèi)，目前做折扣企業(yè)也好，還是商超零售企業(yè)也好，我覺得所有這些企業(yè)，大家做自有品牌事情上分了兩派很不一樣的觀點(diǎn)和選擇。有一些公司非常積極努力的在規(guī)�；鲎杂衅放�，因?yàn)榇蠹叶紝W(xué)國(guó)外，不管是7-11也好，Costco也好，山姆也好，很多國(guó)外成功的公司有大量的自有品牌，所以我們要學(xué)，大家很快就上很多自有品牌的產(chǎn)品。另外一些企業(yè)，像林總提到自有品牌這個(gè)路徑是對(duì)的，方向是對(duì)的，但是要非常注意和小心，要非�？酥疲灰p易的規(guī)�；线@個(gè)事情。我想聽聽車總、馬總的看法。

車海燕：關(guān)于自有品牌到底要怎么樣去做？或者比例應(yīng)該多少？或者應(yīng)該什么時(shí)候去做？其實(shí)有很多人在過程中，尤其是做連鎖品牌發(fā)展的過程中，這種探索可能會(huì)比較多。像樂爾樂自有品牌的也會(huì)有，但是占比非常的少。有幾個(gè)原因：第一個(gè)是樂爾樂是海量商品池，滿足消費(fèi)者的維度從月收入2000消費(fèi)水平到月收入2萬消費(fèi)水平的人，他們?cè)谶x擇上，有些人是注重品牌，有些人注重是性價(jià)比，有些人是注重品質(zhì)，各種維度不一樣。

在這個(gè)上面我們?nèi)ソy(tǒng)一，如果把我們的折扣只服務(wù)中產(chǎn)，很容易出現(xiàn)快速的完成自我品牌的定制，這是很好去統(tǒng)一的。就像我們講阿爾迪，它的單品類結(jié)構(gòu)SKU非常少，里面賣的只有一款米，那一款米就是他的品牌，屬于這家公司的品牌。像我們中國(guó)有中糧品牌的米或者金龍魚的米。他的角度里是狹窄的SKU范疇，通過服務(wù)中產(chǎn)，都去選那個(gè)米的人，其實(shí)消費(fèi)層次和對(duì)米的消費(fèi)選擇都鎖定在那個(gè)區(qū)間，人的占比比較高。在這種層級(jí)下就會(huì)容易實(shí)現(xiàn)一點(diǎn)。

中國(guó)現(xiàn)在也有越來越多的新型創(chuàng)業(yè)者開始進(jìn)入到硬折扣賽道。很多人激進(jìn)的說，一開始可能就要把自有品牌的比例定義到比較高。包括螞蟻商聯(lián)自有品牌本身就有很深的根基，也有兩三千個(gè)自有品牌。他原有的自有品牌，如果貨盤一組，是不是就能形成折扣化最好的競(jìng)爭(zhēng)能力呢？我覺得這個(gè)問題又回到了消費(fèi)者是不是覺得你這個(gè)形成自有化品牌的商品剛好是他想要的。

我覺得這個(gè)問題應(yīng)該是這么去思考。像樂爾樂的商品里面，有幾種維度來變成自有品牌，一種確實(shí)是非常爆量的品。就像胖東來大家所看到的大月餅也好或者啤酒也好，它已經(jīng)成為了商品和消費(fèi)的渠道品牌掛鉤，而不是對(duì)商品品牌掛鉤的時(shí)候，我認(rèn)為這個(gè)時(shí)機(jī)就非常適合。

從我們自己的角度上來看，樂爾樂不會(huì)把現(xiàn)在的發(fā)展重心擺在這個(gè)角度上，畢竟我們的商品的維度的跨界，這是我們的長(zhǎng)處，是我們?nèi)シ⻊?wù)零售市場(chǎng)上不同層級(jí)的人的需求里面，滿足了一個(gè)叫商品的寬度問題。你一旦有自有品牌之后，寬度你就失去。而且還有一個(gè)問題是，伴隨我們一直成長(zhǎng)起來的核心供應(yīng)商們，他會(huì)因?yàn)槲业淖杂衅放贫粧仐�，這種方式我們也要去權(quán)衡。

在自有品牌這個(gè)事情上，我們認(rèn)為它可能會(huì)是一個(gè)方向，但是這個(gè)方向至于在什么時(shí)間節(jié)點(diǎn)？放多少比例？一定是根據(jù)自己的服務(wù)的商品結(jié)構(gòu)和形態(tài)去決定的。

馬錚：我來談一個(gè)例子，自有品牌說白了兩種方式，一種是把通貨換成你的皮子，本來人家那個(gè)牌子賣的好好的，你說不行，我得做自有品牌，把包裝一拆，換上你自己的皮子。你覺得這樣子操作一下，對(duì)消費(fèi)者來說是創(chuàng)造了什么價(jià)值嗎？這個(gè)面包用他的皮子，還是用你的皮子，有什么樣的價(jià)值？如果沒有為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值，從長(zhǎng)期來說，這就是偽邏輯。

第二種是市面上沒有，非通貨，因?yàn)槟愕钠放�，因�(yàn)槟銓?duì)消費(fèi)者洞察的潛在需求的挖掘，你發(fā)現(xiàn)了一個(gè)好東西，不論是包裝也好，內(nèi)容物也好，總之你給它搞好了，最后一賣賣爆了，確實(shí)是你的自有商品是有價(jià)值創(chuàng)造的。但它是有概率問題的，就好比買股票一樣，你選十個(gè)，最后面只爆了兩個(gè)或者爆了一個(gè)，整體來說還蓋不住為了要引爆這個(gè)事兒的成本，那你干這個(gè)事兒就是不劃算的。如果你搞十個(gè)，引爆了六個(gè)、七個(gè)，就是你引爆的能力很強(qiáng)，那你就搞唄。

所以還是跟你的能力有關(guān)系，跟換個(gè)皮子沒關(guān)系。因?yàn)槟闶嵌床鞚撛谛枨螅也皇窃谕ㄘ浝锩孀鑫恼隆?/strong>

比如同樣是夏威夷果，你可以上30個(gè)口味的，什么芥末味的、草莓味的、香蕉味兒的，咸蛋黃味兒的。你發(fā)現(xiàn)在問大部分零售商的時(shí)候，你說：請(qǐng)問這30種口味的堅(jiān)果，哪一種能夠賣爆？絕大多數(shù)零售商是沒有辦法告訴你這個(gè)結(jié)論的。為什么？他也不知道消費(fèi)者喜歡吃草莓味兒的，還是喜歡吃芥末味兒的？但是誰能告訴你？山姆可以。山姆告訴你，這30個(gè)口味里面有25個(gè)上都別上，排除法全部排除掉。后面的五個(gè)可以試一下，經(jīng)過他們的研究，芥末味兒有可能能賣爆。結(jié)果一上去，它的包裝、配料表各種東西，形成了跟上游廠家的共創(chuàng)，進(jìn)而真的能把它賣爆了。比如說再推第二口味的，實(shí)際上是一套非常完整的體系在后面，這跟數(shù)字化我認(rèn)為并不是有直接的關(guān)系。

就跟我們做股票一樣的，量化選股。量化選股核心因子還是人定，那個(gè)因子絕對(duì)不是黑箱子，你說你量化選品，最終還是人定的選品邏輯，數(shù)字量化最終只是用來復(fù)盤的。

所以做自有品牌，你到底有沒有這個(gè)能力去洞察潛在需求？能夠引爆這個(gè)事？我覺得就能回答這個(gè)問題了。如果沒有這個(gè)能力，你去搞這個(gè)事兒，就相當(dāng)于門外漢去炒股票一樣的，肯定最后是虧著走的。它跟炒股票有一個(gè)共同的特點(diǎn)是，他是洞察潛在需求，但難也是難在這里。這是我的分享。

主持人：總結(jié)一下兩位專家的意見，就是沒有能力不要做，初心不對(duì)也不要做，如果能夠創(chuàng)造價(jià)值，可以嘗試做。