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編譯/松柏

據(jù)美國(guó)權(quán)威餐飲雜志QSR最新數(shù)據(jù)顯示，在“2024年美國(guó)快餐50強(qiáng)”榜單中，麥當(dāng)勞和星巴克依然穩(wěn)居前兩位。而排名第三的，卻是一個(gè)讓許多中國(guó)消費(fèi)者感到陌生的品牌——Chick-fil-A(以下簡(jiǎn)稱CFA)。

該企業(yè)只有不到3000家門店，卻創(chuàng)造單店年均營(yíng)收846萬(wàn)美元(折合人民幣6161萬(wàn))的驚人業(yè)績(jī)，是麥當(dāng)勞的2倍多，且近乎星巴克的5倍。特別的是，它堅(jiān)持周日不營(yíng)業(yè)，卻連續(xù)9年獲評(píng)美國(guó)餐飲業(yè)“顧客滿意度”第一。

到底是什么樣的經(jīng)營(yíng)理念，讓這家堅(jiān)持“慢即是快”的品牌，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的美國(guó)快餐業(yè)長(zhǎng)盛不衰？

01

從路邊小店到“餐飲帝國(guó)”

1946年，在美國(guó)亞特蘭大，一個(gè)名叫特魯特·凱西(S. Truett Cathy)的年輕人和他的兄弟用4000美元積蓄，外加6000美元銀行貸款，開了一家名為“小矮人之家”(The Dwarf Grill)的小餐廳。

起初的15年里，餐廳只是維持正常運(yùn)營(yíng)，轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)在1961年。彼時(shí)，凱西從一家航空公司的供應(yīng)商那里獲得了一批尺寸過(guò)大的無(wú)骨雞胸肉。這個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，讓他開始嘗試開發(fā)快速烹飪大塊雞肉的方法。

經(jīng)過(guò)四年數(shù)百次實(shí)驗(yàn)，他創(chuàng)新性地使用壓力鍋和花生油，開發(fā)出了一種獨(dú)特的烹飪工藝，并且打造出經(jīng)久不衰的暢銷單品：黃油炸雞三明治。這個(gè)至今仍被嚴(yán)密保管的配方，成為了日后CFA帝國(guó)的基石。

創(chuàng)始人特魯特·凱西（左）

1967年，凱西在亞特蘭大開設(shè)了第一家CFA餐廳。這家僅有36㎡的小店，主打一款簡(jiǎn)單產(chǎn)品：裹粉炸制的雞胸肉配兩片腌黃瓜，夾在涂抹黃油并烘烤的面包中間。品牌名稱中的“A”代表最高品質(zhì)，體現(xiàn)了凱西對(duì)卓越的執(zhí)著追求。

“不要太在意做大，要執(zhí)著于做好�！边@是特魯特·凱西常常向員工強(qiáng)調(diào)的理念。公司現(xiàn)任餐飲高級(jí)副總裁戴維·法默(David Farmer)回憶說(shuō)：“特魯特總是說(shuō)，如果你專注于做得更好，做大自然會(huì)水到渠成�！边@種經(jīng)營(yíng)哲學(xué)得到了充分印證：開發(fā)最暢銷的原味雞肉三明治就花費(fèi)了整整四年時(shí)間。

除了產(chǎn)品品質(zhì)，凱西的信仰也深深影響著公司的經(jīng)營(yíng)方式。比如堅(jiān)持周日休息的傳統(tǒng)，這看似不合常理的決定，卻贏得了員工的忠誠(chéng)和消費(fèi)者的尊重。在亞特蘭大總部，一塊石碑上刻著凱西的話：“以虔誠(chéng)之心，善待所托；以真誠(chéng)之意，溫暖他人。”

公司總部大樓前的銅質(zhì)使命牌

如今，這個(gè)從亞特蘭大起步的品牌已交由第三代接班人經(jīng)營(yíng)。2013年，創(chuàng)始人之子丹·凱西(Dan Cathy)接任CEO，現(xiàn)任掌門人則是創(chuàng)始人的孫子安德魯·凱西(Andrew Cathy)。在家族傳承中，CFA始終保持著對(duì)品質(zhì)和服務(wù)的堅(jiān)持。

02

美國(guó)快餐業(yè)的“隱形冠軍”

對(duì)許多人來(lái)說(shuō)，CFA的成功令人驚訝。這家僅靠一款雞肉三明治起家的企業(yè)，創(chuàng)造了令人矚目的業(yè)績(jī)：自1967年創(chuàng)立以來(lái)，除1982年外，銷售額連續(xù)50多年保持增長(zhǎng)。2023年，其系統(tǒng)銷售額達(dá)到215.86億美元(折合人民幣1566億)，僅次于麥當(dāng)勞和星巴克，蟬聯(lián)美國(guó)第三大連鎖餐飲品牌。

更令業(yè)界稱奇的是CFA的單店效益。截至目前，品牌在美國(guó)、加拿大共擁有約3000家門店，數(shù)量不及麥當(dāng)勞的五分之一。具體到主力市場(chǎng)美國(guó)，2023年度CFA單店年均營(yíng)收高達(dá)846萬(wàn)美元(折合人民幣6161萬(wàn))，是麥當(dāng)勞395萬(wàn)美元(折合人民幣2877萬(wàn))的兩倍多，且近乎星巴克的五倍。

正如資深餐飲分析師馬克·卡利諾夫斯基(Mark Kalinowski)所說(shuō)：“麥當(dāng)勞可不是等閑之輩，但CFA的單店表現(xiàn)確實(shí)令人驚嘆�！�

在快餐雞肉細(xì)分市場(chǎng)，CFA的優(yōu)勢(shì)更為明顯。根據(jù)金融服務(wù)公司巴克萊的研究，其市場(chǎng)份額從2022年的38.3%增長(zhǎng)到2023年的45.5%，穩(wěn)居行業(yè)第一。而且在前十大雞肉連鎖品牌中，只有CFA實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)。

CFA的崛起也帶來(lái)了市場(chǎng)格局的重塑。2019年，品牌一舉超越Wendy’s、漢堡王、塔可鐘和賽百味。就連行業(yè)巨頭麥當(dāng)勞也不得不承認(rèn)：“在高端雞肉三明治品類，我們沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。消費(fèi)者不得不去CFA購(gòu)買他們最喜愛的產(chǎn)品�！�

整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境也在助推CFA的增長(zhǎng)。根據(jù)美國(guó)農(nóng)業(yè)部數(shù)據(jù)，2023年人均雞肉消費(fèi)量預(yù)計(jì)達(dá)到101.7磅，是牛肉消費(fèi)量的兩倍多。餐飲研究公司Technomic的分析師凱文·希姆普夫(Kevin Schimpf)指出：“尤其在牛肉價(jià)格居高不下的情況下，雞肉品類的增長(zhǎng)勢(shì)頭沒(méi)有任何放緩跡象。”

在國(guó)際市場(chǎng)，CFA的發(fā)展相對(duì)謹(jǐn)慎。目前其國(guó)際門店僅在加拿大，這與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成鮮明對(duì)比。Popeyes計(jì)劃重新布局中國(guó)市場(chǎng)，即使規(guī)模較小的Wingstop在國(guó)際市場(chǎng)也有260多家餐廳。不過(guò)，CFA已開始布局全球擴(kuò)張：計(jì)劃2025年進(jìn)入英國(guó)市場(chǎng)，2026年前進(jìn)軍亞洲，目標(biāo)到2030年擁有5家國(guó)際門店。

03

與眾不同的經(jīng)營(yíng)之道

CFA的成功并非偶然。在快餐行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、品牌更迭頻繁的環(huán)境下，這家企業(yè)卻保持了持續(xù)增長(zhǎng)。深入剖析其商業(yè)模式，能發(fā)現(xiàn)幾個(gè)獨(dú)特的成功要素。

首先是深厚的企業(yè)文化底蘊(yùn)。創(chuàng)始人特魯特·凱西基于服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)理念，打造了一個(gè)重視“人”的企業(yè)文化。這種文化體現(xiàn)在三個(gè)關(guān)鍵方面：嚴(yán)格的人才招募標(biāo)準(zhǔn)，注重品格、能力和團(tuán)隊(duì)契合度；真誠(chéng)的人才培養(yǎng)方式，以誠(chéng)信和尊重為基礎(chǔ)；以及將企業(yè)文化延伸至顧客服務(wù)中，確保每位顧客都能感受到尊重和關(guān)懷。這種文化建設(shè)成效顯著：特許經(jīng)營(yíng)者的留存率高達(dá)96%，企業(yè)員工留存率保持在95-97%，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。

其次是與眾不同的特許經(jīng)營(yíng)模式。與其他快餐連鎖動(dòng)輒要求好幾萬(wàn)美元啟動(dòng)費(fèi)不同，成為CFA的合作方只需1萬(wàn)美元。這種差異源于其獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念：品牌承擔(dān)所有設(shè)備、房地產(chǎn)和開業(yè)成本，擁有門店所有權(quán)，而經(jīng)營(yíng)者實(shí)際上是“運(yùn)營(yíng)者”，而非傳統(tǒng)意義上的“加盟商”。每月，經(jīng)營(yíng)者需要向總部支付一定比例的銷售額用于設(shè)備和商業(yè)服務(wù)，以及部分利潤(rùn)和特許經(jīng)營(yíng)費(fèi)。由于CFA擁有餐廳所有權(quán)，門店也不能傳給下一代或贈(zèng)予他人。

低門檻背后是極其嚴(yán)格的篩選制度。每年上萬(wàn)份加盟申請(qǐng)中，僅約130個(gè)被批準(zhǔn)，錄取率甚至低于哈佛大學(xué)。此外，入選者必須親力親為，不允許經(jīng)營(yíng)多家門店或從事其他工作。面試過(guò)程包括多輪談話和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃，確保每位經(jīng)營(yíng)者都認(rèn)同品牌價(jià)值觀。

產(chǎn)品策略上的專注同樣令人印象深刻。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛擴(kuò)充菜單，麥當(dāng)勞一度多達(dá)145種選項(xiàng)時(shí)，CFA始終專注于做好雞肉三明治，從1967年開始使用的配方沿用至今。這種對(duì)完美的執(zhí)著追求，讓品牌在細(xì)分市場(chǎng)建立了難以撼動(dòng)的地位。

服務(wù)體驗(yàn)更是CFA的一大特色。其連續(xù)九年蟬聯(lián)“美國(guó)客戶滿意度指數(shù)(ACSI)”餐飲品牌榜首，背后是對(duì)每個(gè)服務(wù)細(xì)節(jié)的極致追求。從員工標(biāo)志性的“My pleasure(我的榮幸)”回應(yīng)，到得來(lái)速車道的平板電腦點(diǎn)餐服務(wù)，再到主動(dòng)為顧客提供額外幫助，都體現(xiàn)了品牌“超越期待”的服務(wù)理念。

員工經(jīng)常在店內(nèi)各個(gè)角落、包裝袋上手寫一些暖心留言

在擴(kuò)張策略上，CFA始終保持謹(jǐn)慎。最初的20年里，品牌只在購(gòu)物中心開設(shè)門店。即便在今天，其每年新開約100家門店的速度，也遠(yuǎn)低于Chipotle等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這種穩(wěn)扎穩(wěn)打的態(tài)度確保了品牌在快速發(fā)展的同時(shí)保持高品質(zhì)。

寫在最后

在快餐業(yè)同質(zhì)化嚴(yán)重、價(jià)格戰(zhàn)此起彼伏的今天，CFA始終保持“慢即是快”的戰(zhàn)略定力：寧可花四年開發(fā)一款產(chǎn)品，也不盲目追求品類擴(kuò)張；寧可損失巨額周日營(yíng)收，也要堅(jiān)持企業(yè)價(jià)值觀。這種看似悖反商業(yè)邏輯的選擇，恰恰成就了其長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，展現(xiàn)了這家企業(yè)“利潤(rùn)之上還有原則”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。

當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還在為市場(chǎng)份額疲于奔命時(shí)，CFA已經(jīng)在建立一個(gè)基于信任和忠誠(chéng)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。這啟示我們，在數(shù)字化時(shí)代，真正的商業(yè)創(chuàng)新不僅僅是技術(shù)和模式的革新，更在于如何在保持核心價(jià)值的同時(shí)，持續(xù)創(chuàng)造客戶價(jià)值和社會(huì)價(jià)值。