來(lái)源/節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)

撰文/一燈

當(dāng)“消費(fèi)降級(jí)”成為市場(chǎng)主旋律，一個(gè)運(yùn)動(dòng)品牌卻在高端市場(chǎng)悄然突破300億營(yíng)收大關(guān)？

去年上半年，安踏集團(tuán)營(yíng)收達(dá)到337.4億元，同比增幅為13.8%。其中，F(xiàn)ILA實(shí)現(xiàn)營(yíng)收130.6億元，創(chuàng)歷史新高，同比增長(zhǎng)6.8%。在此前36氪的采訪中，F(xiàn)ILA大中華區(qū)市場(chǎng)副總裁施睿進(jìn)一步透露，F(xiàn)ILA在2024年的全年?duì)I收，或突破300億大關(guān)。

要知道，任何行業(yè)的頭部品牌要達(dá)到年收入300億，都不是一件易事。而在當(dāng)下競(jìng)爭(zhēng)激烈、分化加速的運(yùn)動(dòng)消費(fèi)市場(chǎng)，我們亟需尋找到一面具有韌性的鏡子，一個(gè)“反周期”操盤的成功樣本。

不妨將FILA作為一個(gè)案例分析：或許，F(xiàn)ILA的進(jìn)階之路暗藏行業(yè)周期、用戶代際與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的消費(fèi)解法。

01

市場(chǎng)復(fù)雜多變，如何用“反操作”脫穎而出？

其實(shí)，一開始沒(méi)多少人看好FILA這個(gè)意大利運(yùn)動(dòng)時(shí)尚品牌，但安踏集團(tuán)還是花費(fèi)4.6億元，買下了FILA在大中華區(qū)市場(chǎng)的商標(biāo)使用權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)。

要知道，那可是2009年的4.6億元，相當(dāng)于現(xiàn)在的20億元左右，算得上是一次大手筆收購(gòu)。但當(dāng)時(shí)的FILA很難說(shuō)“配”得上這筆錢，不僅只是一個(gè)剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)才幾年的新手，在全國(guó)只有50家店鋪，還有數(shù)千萬(wàn)元的虧損。

就是在這樣不被看好的情況下，安踏集團(tuán)請(qǐng)來(lái)了曾在歐萊雅和LACOSTE中國(guó)市場(chǎng)任重要管理崗位的姚偉雄，出任FILA大中華區(qū)負(fù)責(zé)人。而姚偉雄也是不負(fù)所望，上任沒(méi)多久就扔出幾波“反操作”變革。

首先，他為FILA定下了“高端運(yùn)動(dòng)時(shí)尚”的標(biāo)簽，以避免與當(dāng)時(shí)風(fēng)頭正盛的耐克、阿迪達(dá)斯等專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌直接競(jìng)爭(zhēng)。

在《節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)》看來(lái)，2010年左右，紅遍大江南北的KAPPA開始衰落。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)還沒(méi)有哪個(gè)品牌，能專門來(lái)承接這部分喜愛“時(shí)尚運(yùn)動(dòng)”的客戶。FILA選擇這條差異化賽道可謂是恰逢其時(shí)。

不過(guò)，如果一個(gè)運(yùn)動(dòng)品牌不走專業(yè)運(yùn)動(dòng)的風(fēng)格，打的是“高端時(shí)尚”標(biāo)簽，就得拿出能令人信服的產(chǎn)品和能重構(gòu)消費(fèi)者認(rèn)知的實(shí)力。

這之后，姚偉雄又在傳統(tǒng)體育用品公司還在爭(zhēng)搶各種體育賽事、體育明星的營(yíng)銷資源時(shí)，以FILA品牌百年慶典為契機(jī)，邀請(qǐng)了中外時(shí)尚明星，用一場(chǎng)服裝走秀成功讓品牌破圈，走入了大眾視野。

打出品牌聲勢(shì)后，姚偉雄又發(fā)現(xiàn)業(yè)內(nèi)比較流行的傳統(tǒng)經(jīng)銷商模式不好用，因?yàn)榻?jīng)銷商要的是利潤(rùn)，不是品牌建設(shè)。而對(duì)于起步階段的FILA來(lái)說(shuō)，相比于短時(shí)間內(nèi)拉起門店數(shù)量，建立效率更高、管控更嚴(yán)格，且能保證品牌形象和服務(wù)體驗(yàn)的門店才更重要。

于是，自2012年至今，F(xiàn)ILA一直堅(jiān)持直營(yíng)體系，并且門店差不多兩到三年會(huì)有一個(gè)大迭代，中間還會(huì)穿插小調(diào)整，到今天已經(jīng)進(jìn)化到了第六代。

泰安泰山萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的FILA 5G旗艦店  圖源：FILA

幾波“反操作”下來(lái)，再加上品牌自身強(qiáng)大的設(shè)計(jì)資源優(yōu)勢(shì)，F(xiàn)ILA一度躋身國(guó)內(nèi)市場(chǎng)增速最猛的運(yùn)動(dòng)品牌行列：

2014年，F(xiàn)ILA扭虧為盈，進(jìn)入高速增長(zhǎng)期：

2018年，F(xiàn)ILA全年?duì)I收突破100億元；

2020財(cái)年，F(xiàn)ILA 全年?duì)I收達(dá)到174.5億元，首次超過(guò)安踏主品牌；

2021年?duì)I收達(dá)到218億元，撐起安踏集團(tuán)一半的營(yíng)收；   

2023年，F(xiàn)ILA實(shí)現(xiàn)251億營(yíng)收，成長(zhǎng)為安踏集團(tuán)旗下的現(xiàn)金牛。

這里，《節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)》認(rèn)為，F(xiàn)ILA增長(zhǎng)的核心來(lái)源于對(duì)中國(guó)中產(chǎn)消費(fèi)者的深度理解，以及對(duì)于中高端基本盤的發(fā)展與維護(hù)，F(xiàn)ILA的策略一直不是降價(jià)而是吸引。

據(jù)《2024新中產(chǎn)人群洞察報(bào)告》中顯示，雖然中產(chǎn)消費(fèi)者出現(xiàn)了務(wù)實(shí)的傾向，但消費(fèi)者追逐的不是一味的低價(jià)，而是在可負(fù)擔(dān)的價(jià)格中進(jìn)行更具獲得感的消費(fèi)，特別是情感體驗(yàn)、情緒價(jià)值的滿足是他們更愿意投入的領(lǐng)域。

而總有好看的新產(chǎn)品、聯(lián)名款，總有驚喜的代言人、體驗(yàn)感，讓FILA品牌在消費(fèi)者眼中能始終保持誘惑力。與此同時(shí)，姚偉雄還主導(dǎo)推出了兒童運(yùn)動(dòng)FILA Kids、時(shí)尚潮流FILA FUSION、專業(yè)運(yùn)動(dòng)FILA Athletics、菁英圈層FILA Core等覆蓋全年齡段的產(chǎn)品體系，進(jìn)一步擴(kuò)大了FILA的品牌價(jià)值。

盡管這些操作的支出在一定程度上會(huì)降低FILA的利潤(rùn)，但同樣是犧牲一定利潤(rùn)，相比于用低價(jià)堆銷量，F(xiàn)ILA似乎更愿意用增加創(chuàng)新支出的方式來(lái)提升營(yíng)收。

或許這就是為何即使是在消費(fèi)降級(jí)的大背景下，F(xiàn)ILA依然能夠以“高客單價(jià)+低折扣率”實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，用“吸引力法則”挑戰(zhàn)“性價(jià)比為王”的市場(chǎng)邏輯。

02

重塑品牌靈魂，越難賺錢越要修煉內(nèi)功？

不久前，安踏低調(diào)宣布重要人事任命，執(zhí)掌FILA近16年的老將姚偉雄離任，接任者為操盤過(guò)ANTA KIDS（安踏兒童）和FILA FUSION品牌管理工作的江艷。一代新人換舊人，這不僅表明姚偉雄已完成了自己的歷史使命，也意味著FILA正進(jìn)入一個(gè)新時(shí)期。

據(jù)GYBrand發(fā)布的2024年全球運(yùn)動(dòng)品牌價(jià)值10強(qiáng)排行榜顯示，耐克蟬聯(lián)“全球最具價(jià)值運(yùn)動(dòng)品牌”，阿迪達(dá)斯位居次席，主打瑜伽服的新興運(yùn)動(dòng)品牌Lululemon（露露樂(lè)蒙）超過(guò)彪馬升至第三，安踏排名第五，李寧第十。

而《2024年都市人群運(yùn)動(dòng)力洞察調(diào)研報(bào)告》則顯示，現(xiàn)如今，運(yùn)動(dòng)與生活的界限日漸模糊：運(yùn)動(dòng)鞋服最主要的穿著場(chǎng)景仍是運(yùn)動(dòng)，其次為外出旅游和休閑逛街；上班、上學(xué)、聚會(huì)社交、居家休息場(chǎng)景也均占據(jù)了兩成以上：同時(shí)，約六成消費(fèi)者對(duì)運(yùn)動(dòng)鞋服的穿著場(chǎng)景≥3個(gè)。

對(duì)此，《節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)》認(rèn)為，2024年全球運(yùn)動(dòng)品牌呈現(xiàn)“強(qiáng)者恒強(qiáng)、細(xì)分突圍”的格局，功能性升級(jí)與場(chǎng)景化體驗(yàn)成為增長(zhǎng)主線。并且，隨著多元化的運(yùn)動(dòng)風(fēng)潮，消費(fèi)者們一方面對(duì)運(yùn)動(dòng)裝備的專業(yè)性提出了要求，另一方面也對(duì)裝備的“普適性”更加看重。

在此背景下，作為安踏集團(tuán)重要組成部分的FILA，卻在近幾年陷入了增長(zhǎng)瓶頸。

根據(jù)安踏體育的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2019年~2024年，F(xiàn)ILA營(yíng)收增速分別為73.9%、18.1%、25.1%、-1.4%、16.6%、4%~6%。而從歷年?duì)I收來(lái)看，F(xiàn)ILA在安踏整體營(yíng)收中的占比，也成下降趨勢(shì)：2019年至2024年上半年，F(xiàn)ILA營(yíng)收占比分別為43.5%、49.1%、44.2%、40.1%、40.3%、38.7%。

圖源：安踏《2024年中期業(yè)績(jī)簡(jiǎn)報(bào)》

對(duì)于這一情況，安踏曾在業(yè)績(jī)說(shuō)明會(huì)上稱，F(xiàn)ILA的增長(zhǎng)放緩，一方面因?yàn)镕ILA終端渠道采用100%品牌直營(yíng)，如果店數(shù)沒(méi)有增長(zhǎng)，增長(zhǎng)就必須來(lái)自于同店增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)。另一方面，F(xiàn)ILA在經(jīng)過(guò)過(guò)去5、6年的狂飆突進(jìn)后，未來(lái)對(duì)增長(zhǎng)速度的追求，將讓位于對(duì)增長(zhǎng)質(zhì)量的重視與把控。

當(dāng)然，在《節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)》看來(lái)，這其中肯定也有整體消費(fèi)市場(chǎng)環(huán)境以及運(yùn)動(dòng)鞋服領(lǐng)域消費(fèi)風(fēng)潮變化的影響。近幾年，始祖鳥、薩洛蒙等戶外運(yùn)動(dòng)品牌更受歡迎，Lululemon、昂跑等專業(yè)運(yùn)動(dòng)指向性較為明顯的品牌也都已崛起，不可避免地對(duì)FILA的業(yè)績(jī)?cè)斐闪艘欢_擊。

但不管是驅(qū)動(dòng)單店效能，還是提升增長(zhǎng)質(zhì)量，亦或是增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，都意味著FILA急需“修煉內(nèi)功”，通過(guò)優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務(wù)和組織來(lái)重塑品牌靈魂，找到新的增長(zhǎng)方向和支點(diǎn)。而這些重任，都將交給新的繼任者。

據(jù)了解，江艷是安踏集團(tuán)并不多見的營(yíng)銷出身的高管，曾在全球最大廣告公司之一的李?yuàn)W貝納（Leo Burnett）工作了六年，擔(dān)任業(yè)務(wù)總監(jiān)，并負(fù)責(zé)品牌策略和客戶關(guān)系管理等。在安踏集團(tuán)任職期間，經(jīng)歷甚至主導(dǎo)過(guò)ANTA KIDS、FILA FUSION的品牌重塑過(guò)程，實(shí)現(xiàn)了兩個(gè)品牌在細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)先心智。

要知道，2022年FILA營(yíng)收-1.4%的增長(zhǎng)，其中很大一部分的原因是沒(méi)有踩準(zhǔn)專業(yè)運(yùn)動(dòng)的風(fēng)口。盡管FILA在2023年采取了補(bǔ)救措施，不僅在高爾夫、網(wǎng)球兩項(xiàng)高端專業(yè)運(yùn)動(dòng)層面發(fā)力，還加碼了滑雪領(lǐng)域，讓自己重新回到兩位數(shù)增長(zhǎng)，但仍未預(yù)料到流行趨勢(shì)已吹到戶外運(yùn)動(dòng)。

因此，《節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)》認(rèn)為，年輕管理層上位的背后，既是FILA存量業(yè)務(wù)的創(chuàng)新迫在眉睫，也是品牌踏上重塑之路的顯著標(biāo)志。

一方面，接任者江艷的履歷說(shuō)明，安踏集團(tuán)需要她帶領(lǐng)FILA在更廣闊的范圍內(nèi)被消費(fèi)者熟知，同時(shí)讓存量消費(fèi)者變?yōu)橹覍?shí)粉絲。另一方面，把一線作戰(zhàn)任務(wù)交給年輕人，也將為FILA注入更多新鮮血液和創(chuàng)新思維，推動(dòng)FILA在運(yùn)動(dòng)時(shí)尚領(lǐng)域迅速感知市場(chǎng)。

畢竟，在商業(yè)世界，沒(méi)有一勞永逸、高枕無(wú)憂的戰(zhàn)略和模式，與市場(chǎng)同頻、與用戶共生的能力或許才是品牌真正的護(hù)城河。

03

開啟“二次創(chuàng)業(yè)”，運(yùn)動(dòng)品牌的周期魔咒與解法

2025年2月5日，春節(jié)后上班的第一天，F(xiàn)ILA新“掌門人”江艷在朋友圈中寫下了“雄關(guān)漫道真如鐵，而今邁步從頭越”，以此開啟FILA“二次創(chuàng)業(yè)”的全新征程。

說(shuō)實(shí)話，在國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)消費(fèi)市場(chǎng)，“二次創(chuàng)業(yè)”的現(xiàn)象在運(yùn)動(dòng)品牌中并不罕見。很多知名運(yùn)動(dòng)品牌都曾難逃行業(yè)周期“魔咒”而衰落，不得不“從頭再來(lái)”。比如，發(fā)布了全新LOGO、正積極擁抱直播的美特斯邦威，靠“國(guó)潮”風(fēng)口一改頹勢(shì)、并成功升級(jí)了品牌的中國(guó)李寧。

在《節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)》看來(lái)，這“魔咒”的成因，既有行業(yè)增速放緩、競(jìng)爭(zhēng)加劇的外部壓力，也有品牌過(guò)度擴(kuò)張、產(chǎn)品壁壘不足等內(nèi)部因素。

但導(dǎo)致行業(yè)呈現(xiàn)周期性，更為常見且關(guān)鍵的原因在于：在市場(chǎng)紅利期，運(yùn)動(dòng)品牌們大力度生產(chǎn)使得庫(kù)存高企，待到消費(fèi)市場(chǎng)冷卻、增長(zhǎng)放緩，為解決庫(kù)存問(wèn)題，很多運(yùn)動(dòng)品牌們不得不依靠打折、促銷低價(jià)拋售甚至虧本清庫(kù)存，使得品牌溢價(jià)崩塌，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)問(wèn)題。

以2008年北京奧運(yùn)會(huì)之后的庫(kù)存危機(jī)為例。當(dāng)時(shí)“奧運(yùn)”疊加“上市紅利”，運(yùn)動(dòng)消費(fèi)市場(chǎng)一路高歌猛進(jìn)。到了2010年，增長(zhǎng)開始放緩，但此時(shí)國(guó)產(chǎn)品牌積壓的庫(kù)存已經(jīng)足夠全國(guó)人民3年的需求。

于是，2010年到2013年，各品牌的折扣力度不斷加大，最高折扣率甚至達(dá)到69%。但如此讓利，也未能打動(dòng)消費(fèi)者，各大運(yùn)動(dòng)品牌存貨周轉(zhuǎn)率都處于高位，訂貨金額均出現(xiàn)同比增速下滑。

圖源：表里表外

頭部品牌李寧甚至因此在2012年爆發(fā)全面危機(jī)，全年虧損近20億，關(guān)店1800多家。直到2015年創(chuàng)始人李寧回歸，開啟了“二次創(chuàng)業(yè)”才重振旗鼓。

可以說(shuō)，如何應(yīng)對(duì)行業(yè)周期“魔咒”，是每家運(yùn)動(dòng)品牌都需要面對(duì)的課題。這里，我們不妨看一下FILA給出的解法。

盡管FILA只是增速放緩，并未淪落到需要用“二次創(chuàng)業(yè)”自救的地步，但為突破增長(zhǎng)瓶頸期和應(yīng)對(duì)行業(yè)周期“魔咒”，F(xiàn)ILA依然大刀闊斧地從多個(gè)維度下手改革，例如：

戰(zhàn)略上：打出了專業(yè)+時(shí)尚的組合拳，通過(guò)三大“菁英運(yùn)動(dòng)”（網(wǎng)球、高爾夫、菁英跑步）和四大“引領(lǐng)”（引領(lǐng)藝術(shù)運(yùn)動(dòng)結(jié)合、引領(lǐng)頂級(jí)渠道、代言人引領(lǐng)、鞋品創(chuàng)新引領(lǐng)）戰(zhàn)略，以尋求更多市場(chǎng)增量；

產(chǎn)品端：加大研發(fā)投入，提升產(chǎn)品的科技感和功能性，推出更能滿足市場(chǎng)需求的創(chuàng)新單品。例如厚底鞋之后，F(xiàn)ILA押注“碳板跑鞋”與“智能溫控面料”已建立技術(shù)壁壘和孵化爆款；

渠道側(cè)：推出鞋空間、戶外滑雪高規(guī)格店、網(wǎng)球概念店等針對(duì)不同運(yùn)動(dòng)品類的場(chǎng)景化門店，將門店轉(zhuǎn)化為“運(yùn)動(dòng)社交空間”。介于新掌門人江艷有電商與兒童業(yè)務(wù)背景，未來(lái)FILA或進(jìn)一步開拓私域流量與親子場(chǎng)景。

組織內(nèi)：除了通過(guò)DTC中臺(tái)系統(tǒng)將新品上市周期縮短至45天，通過(guò)“云貨架”系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)門店SKU動(dòng)態(tài)管理，安踏集團(tuán)也在通過(guò)收購(gòu)亞瑪芬、迪桑特等品牌，與FILA形成互補(bǔ)矩陣并實(shí)現(xiàn)全球資源共享。

總之，《節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)》認(rèn)為，運(yùn)動(dòng)品牌穿越行業(yè)周期的關(guān)鍵在于“動(dòng)態(tài)平衡能力”，即短期通過(guò)數(shù)據(jù)化庫(kù)存管理和敏捷供應(yīng)鏈緩解壓力，中期以技術(shù)創(chuàng)新和賽道差異化構(gòu)建護(hù)城河，長(zhǎng)期則依托全球化布局和品牌生態(tài)協(xié)同抵御市場(chǎng)波動(dòng)。

當(dāng)下，F(xiàn)ILA在突破300億之際卻選擇“二次創(chuàng)業(yè)”，既是中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌進(jìn)階的里程碑，也是行業(yè)轉(zhuǎn)型成長(zhǎng)的警示燈：不管行至哪個(gè)階段，只要市場(chǎng)在變化，就沒(méi)有玩家能高枕無(wú)憂。唯有不斷在用戶需求、技術(shù)投入與商業(yè)模式中尋找最優(yōu)解，企業(yè)方能在波譎云詭的商海中行深致遠(yuǎn)。